Führung & Profitabilität

Low-Performance: Warum kaum ein Mitarbeiter absichtlich schlecht arbeitet

Über die teuerste Fehleinschätzung im Mittelstand – und die eine Frage, die fast jede Leistungsdebatte auflöst.

Von Marianna Knöll · Unternehmensberatung für profitablen Mittelstand · Lesezeit ca. 17 Minuten

Einer meiner Kunden ist ein Geschäftsführer, der sein Unternehmen seit über zwanzig Jahren führt, der seine Branche kennt und der jeden seiner einhundertzehn Mitarbeitenden mit Namen begrüßt. Wir sprachen über einen Abteilungsleiter, der früher zu den verlässlichsten Köpfen im Unternehmen gehörte und der seit etwa einem Jahr, so formulierte es der Geschäftsführer, „einfach keinen Bock mehr hat“. Er sagte das nicht im Ärger, sondern eher resigniert, so wie man eine längst geklärte Tatsache ausspricht. Für ihn war die Sache abgeschlossen: ein guter Mann, der nicht mehr will.

Diesen Satz – „der will einfach nicht mehr“ – habe ich in nahezu jedem Unternehmen gehört, in dem ich gearbeitet habe. Und beinahe jedes Mal, wenn wir genauer hingeschaut haben, hat er sich als falsch herausgestellt. Nicht, weil die Geschäftsführer naiv gewesen wären. Sondern weil dieser Satz etwas Bequemes hat: Er beendet das Nachdenken. Wer überzeugt ist, dass ein Mensch nicht mehr will, muss nicht weiter fragen, woran das liegen könnte.

Nach vielen Jahren in Unternehmen – angefangen im Handwerksbetrieb, in dem ich aufgewachsen bin, über siebzehn Jahre in der Automobilindustrie bis zu den mittelständischen Dienstleistern, mit denen ich heute arbeite – bin ich sehr wenigen Menschen begegnet, die sich tatsächlich dafür entschieden hatten, schlechte Arbeit zu leisten. Das klingt zunächst nach einer freundlichen Annahme. In Wahrheit ist es eine unbequeme. Denn wenn jemand aufhört zu leisten, ist das fast nie eine Entscheidung gegen das Unternehmen. Es ist fast immer eine Antwort auf etwas. Und diese Antwort zu verstehen, ist deutlich anstrengender, als sie mit einem Satz beiseitezuschieben.

Der Satz, der mehr sagt, als er aussagt

Auf den ersten Blick erscheint die Einschätzung „der will nicht mehr“ wie eine harmlose Beschreibung. Tatsächlich ist sie ein Urteil – und auf diesem Urteil bauen anschließend alle weiteren Entscheidungen auf. Wer überzeugt ist, dass jemand nicht will, wird ihn unter Druck setzen, kontrollieren, vielleicht versetzen und am Ende ersetzen. Das alles sind sinnvolle Maßnahmen, wenn die Einschätzung stimmt. Sie sind teure Fehler, wenn sie nicht stimmt.

In der Praxis zeigt sich häufig, dass die eigentlichen Kosten gar nicht bei dem betroffenen Mitarbeitenden entstehen, sondern im Umfeld. Ein Mensch, der innerlich abgeschrieben wurde, spürt das. Die Kollegen spüren es ebenfalls. Und die Leistungsträger im Team, also genau die Menschen, die ein Geschäftsführer am wenigsten verlieren möchte, beobachten sehr genau, wie mit nachlassender Leistung umgegangen wird. Sie ziehen daraus Schlüsse über die Kultur des Unternehmens – und manchmal auch über ihre eigene Zukunft darin.

Betrachtet man das über mehrere Monate, entsteht ein Muster, das ich in vielen Unternehmen wiederfinde: Aus einer einzelnen, vermeintlich erledigten Situation wird eine stille Erosion. Die Stimmung im Team wird schwerer, ohne dass jemand benennen könnte, warum. Die Verbliebenen kompensieren, was der eine nicht leistet, fühlen sich überlastet und werden selbst unzufriedener. Genau hier liegt die eigentliche Herausforderung: Eine falsche Einschätzung bleibt selten folgenlos und selten lokal begrenzt. Was diese Kette ein Unternehmen in Summe kostet, habe ich im Beitrag zu den Kosten der Minderleistung beziffert.

Will nicht oder kann nicht – warum dieser Unterschied über alles entscheidet

Wenn ich in ein Unternehmen komme und über einen Mitarbeitenden gesprochen wird, der nicht liefert, stelle ich zuerst eine sehr einfache Frage: Geht es darum, dass dieser Mensch nicht will – oder dass er gerade nicht kann? Diese Unterscheidung wirkt fast banal, und doch erlebe ich immer wieder, dass sie vorher nie sauber getroffen wurde. Wie Sie den Unterschied im konkreten Gespräch sicher feststellen, zeige ich Schritt für Schritt im Beitrag „Will nicht oder kann nicht? So erkennen Sie den Unterschied“.

„Kann nicht“ hat in der Regel sehr konkrete Ursachen. Jemand hat eine neue Software bekommen, sich aber nie wirklich eingearbeitet, weil im Tagesgeschäft keine Zeit dafür war. Jemand hat nach einer Umstrukturierung Aufgaben übernommen, für die ihm schlicht das Werkzeug oder das Wissen fehlt. Oder jemand ist seit Monaten überlastet und liefert deshalb langsamer – was von außen wie Trägheit aussieht, in Wirklichkeit aber das genaue Gegenteil ist. Nach meiner Erfahrung sind die allermeisten Leistungsprobleme, die als „der will nicht“ beschrieben werden, in Wahrheit „der kann gerade nicht“-Probleme.

Wenn der Wille fehlt – und warum

„Will nicht“ gibt es selbstverständlich auch. Aber selbst dann ist die Frage nicht, ob der Wille fehlt, sondern warum er verschwunden ist. Menschen verlieren ihren Einsatz nicht über Nacht und nicht ohne Grund. Meist liegt eine Geschichte dahinter: eine Enttäuschung, die nie ausgesprochen wurde, ein Versprechen, das nicht gehalten wurde, das Gefühl, dass Leistung ohnehin nicht gesehen wird. Interessanterweise lässt sich gerade dieser Zustand oft umkehren, wenn man die zugrunde liegende Geschichte überhaupt erst auf den Tisch bekommt.

Der entscheidende Punkt ist, dass beide Ursachen entgegengesetzte Antworten verlangen. Wer ein „kann nicht“ mit Druck beantwortet, verschärft das Problem, weil er einem Menschen Vorwürfe macht für etwas, das ihm fehlt. Wer ein „will nicht“ mit einer weiteren Schulung beantwortet, geht am Kern vorbei, weil er Fähigkeit hinzufügt, wo Vertrauen fehlt. Wird die Ursache nicht sauber bestimmt, ist jede Maßnahme bestenfalls Glückssache.

Warum gute Leute aufhören zu leisten

Besonders schwer fällt vielen Geschäftsführern die Situation, in der ein bisher verlässlicher Mensch nachlässt. Bei jemandem, der nie überzeugt hat, ist die Erklärung schnell gefunden. Bei jemandem, der jahrelang getragen hat, passt sie nicht – und genau das macht diese Situationen so wertvoll, denn sie zeigen am deutlichsten, dass etwas im System ins Rutschen geraten ist.

In der Praxis zeigt sich häufig, dass der Leistungsabfall ein schleichender Verlauf war und kein Ereignis. Es gab keinen Tag, an dem der Mitarbeitende beschlossen hätte, weniger zu geben. Es gab eine Abfolge kleiner Erfahrungen: eine zugesagte Beförderung, die ausblieb. Ein neuer Vorgesetzter, der anders führte. Eine Phase der Überlastung, die nie zurückgenommen wurde, weil sie ja „irgendwie lief“. Mehr Verantwortung ohne mehr Handlungsspielraum. Rückmeldung, die ausschließlich dann kam, wenn etwas schiefging. Jede dieser Erfahrungen für sich ist klein. In Summe ergeben sie das, was später als „innere Kündigung“ beschrieben wird.

Warum die innere Kündigung am teuersten ist

Diese innere Kündigung ist betriebswirtschaftlich die teuerste Form der Minderleistung, gerade weil sie unsichtbar bleibt. Der Mitarbeitende ist jeden Tag da, erledigt das Nötigste, fällt nicht negativ auf – und trägt doch seit Monaten nichts mehr zur Wertschöpfung bei. Es gibt keinen Krankenstand, der es sichtbar machen würde, und keine Kündigung, die es beziffern würde. Es ist ein stiller Verlust, der in keiner Auswertung auftaucht und der sich dennoch jeden Monat aufs Neue summiert.

Das System hinter der Person

Es gehört zu den unbequemeren Einsichten meiner Arbeit, dass Leistung selten allein eine Eigenschaft des Menschen ist. Sie ist immer auch ein Ergebnis der Bedingungen, unter denen dieser Mensch arbeitet. Setzt man einen guten Mitarbeitenden in ein unklares System, gewinnt fast immer das System. Das habe ich im Handwerksbetrieb meiner Familie ebenso gesehen wie später in den hochstrukturierten Abläufen der Automobilindustrie – nur, dass die Mechanismen im einen Bereich offensichtlich und im anderen gut versteckt waren.

Damit ein Mensch dauerhaft leisten kann, braucht er einige Grundlagen, die so selbstverständlich klingen, dass sie im Alltag regelmäßig fehlen. Er braucht Klarheit darüber, was eigentlich von ihm erwartet wird – konkret und nicht in der Annahme, das verstehe sich von selbst. Dazu gehört das Können, also die Fähigkeit und die Werkzeuge, diese Erwartung auch zu erfüllen. Ebenso wichtig ist ein erkennbarer Sinn, eine Antwort auf die Frage, wofür seine Arbeit gut ist. Und schließlich braucht er ein gewisses Maß an Sicherheit, also das Vertrauen, dass ein Fehler nicht sofort gegen ihn verwendet wird. Fehlt auch nur einer dieser Bausteine, gerät die Leistung ins Wanken – unabhängig davon, wie motiviert der Mensch ursprünglich war.

Genau deshalb beginnt für mich die Auseinandersetzung mit Minderleistung nie bei der Personalakte, sondern bei den Bedingungen. Das ist keine weichgespülte Haltung, im Gegenteil. Ich gehe davon aus, dass jeder Mensch leisten will, und gerade weil ich das ernst meine, akzeptiere ich nicht, dass jemand dauerhaft unter seinen Möglichkeiten bleibt. Vertrauen und Anspruch sind für mich keine Gegensätze, sondern zwei Seiten derselben Haltung. Wer Menschen viel zutraut und zugleich viel von ihnen erwartet, schafft die Voraussetzung dafür, dass sie wachsen.

Die Frage, die alles verändert

Wenn ich Geschäftsführern einen einzigen Gedanken aus meiner Arbeit mitgeben dürfte, dann diesen: Tauschen Sie die Frage „Warum macht der das nicht?“ gegen die Frage „Was hält ihn gerade davon ab?“. Das klingt nach einer kleinen sprachlichen Verschiebung, und in ihrer Wirkung ist es eine grundlegende. Die erste Frage sucht einen Schuldigen und führt fast zwangsläufig zu einem Urteil. Die zweite Frage sucht eine Ursache und führt zu einem Gespräch.

Allerdings braucht dieses Gespräch Geduld, und das ist der Teil, den viele unterschätzen. In den ersten Tagen eines Projekts werde ich fast immer angelogen – nicht aus Böswilligkeit, sondern weil Menschen sich schützen. Niemand legt einem Fremden, der vielleicht über seine berufliche Zukunft mitentscheidet, sofort die ganze Wahrheit offen. Die wirklich wichtigen Gründe für nachlassende Leistung liegen daher selten in der ersten Antwort. Sie liegen darunter, und sie kommen erst zum Vorschein, wenn der Mensch das Gefühl hat, dass es sich lohnt, sie auszusprechen.

Was diese Frage in der Praxis auslöst, überrascht viele Geschäftsführer. Häufig stellt sich heraus, dass der vermeintliche Verweigerer auf eine ungelöste Situation gewartet hat, über die nie jemand mit ihm gesprochen hat. Dass die fehlende Leistung weniger ein Defizit als ein Signal war. Und dass die Wende nicht Monate gebraucht hat, sondern mit einem einzigen ehrlichen Gespräch begann. Ich will hier keine Wunder versprechen, denn es gibt Situationen, in denen am Ende doch eine Trennung steht. Aber selbst dann ist es ein anderer Abschied – einer, der auf Verständnis beruht und nicht auf einer bequemen Annahme.

Was Sie nach dem Lesen anders einschätzen können

Sie können nun unterscheiden, ob es sich bei einem konkreten Leistungsproblem in Ihrem Unternehmen eher um ein „will nicht“ oder ein „kann nicht“ handelt – und Sie wissen, dass diese Unterscheidung über die richtige Reaktion entscheidet. Außerdem ordnen Sie ein, warum die scheinbar harmlose Feststellung „der will nicht mehr“ ein Urteil ist, das teuer wird, sobald es falsch ist.

Sie verstehen, dass die Kosten von Minderleistung selten beim Einzelnen enden, sondern sich über die Leistungsträger und die Stimmung im Team multiplizieren, und dass die innere Kündigung gerade deshalb so teuer ist, weil sie unsichtbar bleibt. Sie haben mit den vier Grundlagen – Klarheit, Können, Sinn und Sicherheit – ein einfaches Raster an der Hand, mit dem Sie prüfen können, welche Voraussetzung im konkreten Fall fehlt. Und Sie kennen die eine Frage, mit der Sie ein festgefahrenes Urteil wieder in ein Gespräch verwandeln können.

Der praktische Nutzen liegt darin, dass Sie ab sofort genauer hinschauen, bevor Sie handeln. Das schützt Sie vor teuren Fehlentscheidungen, bewahrt Ihnen Menschen, die Sie eigentlich nicht verlieren wollten, und gibt Ihren Leistungsträgern das Signal, dass in Ihrem Unternehmen fair mit Leistung umgegangen wird.

Zusammenfassung

Minderleistung ist in den seltensten Fällen eine bewusste Entscheidung gegen das Unternehmen. Sie ist fast immer eine Antwort auf fehlende Klarheit, fehlendes Können, fehlenden Sinn oder fehlende Sicherheit. Die entscheidende Weichenstellung liegt in der Unterscheidung zwischen „will nicht“ und „kann nicht“, denn beide verlangen entgegengesetzte Antworten. Wer diese Ursache sauber bestimmt und die Frage „Was hält ihn davon ab?“ ehrlich stellt, verhindert teure Fehlentscheidungen, schützt seine Leistungsträger und gewinnt nicht selten einen Mitarbeitenden zurück, den er bereits abgeschrieben hatte.

Wenn Sie zunächst selbst einschätzen möchten, wo in Ihrem Unternehmen Leistung und damit Geld liegen bleibt, nutzen Sie den 10-Minuten-Profit-Check. Er zeigt Ihnen in wenigen Minuten, an welchen Stellen sich ein genauerer Blick lohnt.

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