Führung & Profitabilität

Low-Performance: Will nicht oder kann nicht? So erkennen Sie den Unterschied

„Ich möchte endlich konsequent sein.“ Mit diesem Satz begann vor einigen Monaten ein Gespräch mit einem Geschäftsführer über einen Mitarbeiter, der seit über einem Jahr nicht mehr die Leistung brachte, die man von ihm kannte. Der Geschäftsführer hatte die Sache für sich längst entschieden: Der Mann wolle nicht mehr, und nun müsse gehandelt werden.

Von Marianna Knöll · Unternehmensberatung für profitablen Mittelstand · Lesezeit ca. 12 Minuten

Ich habe ihm vor allem anderen nur eine einzige Frage gestellt: Sind Sie sicher, dass er nicht will – oder ist es eher so, dass er gerade nicht kann? Es entstand eine Pause. Eine längere, als ihm vermutlich lieb war. Genau diese Pause ist der Grund für diesen Artikel.

Denn so gut wie jede Entscheidung über einen Mitarbeitenden, dessen Leistung nachlässt, beruht auf einer Einschätzung, die in wenigen Sekunden getroffen und danach kaum noch hinterfragt wird: „will nicht“ oder „kann nicht“. Auf den ersten Blick wirkt das wie eine Nuance. Tatsächlich ist es die Weiche, die darüber entscheidet, ob aus einem lösbaren Problem eine Förderung oder eine Kündigung wird.

Warum diese eine Unterscheidung über fast alles entscheidet

Die beiden Ursachen verlangen das genaue Gegenteil voneinander. Wer nicht kann, braucht etwas, das ihm fehlt: Klarheit, Können, Werkzeug, Entlastung. Wer nicht will, hat all das in der Regel und setzt es trotzdem nicht ein. Hier hilft kein Werkzeug, sondern nur das Verstehen der Ursache und ein ehrliches Gespräch.

Das Tückische ist, dass man der Leistung selbst nicht ansieht, welche der beiden Ursachen vorliegt. Von außen sehen beide identisch aus: Etwas bleibt liegen, etwas dauert zu lange, etwas wird nicht in der erwarteten Qualität geliefert. Und weil die meisten Führungskräfte unter Druck stehen und schnell handeln wollen, greifen sie zur naheliegendsten Erklärung. Die naheliegendste Erklärung ist fast immer „der will nicht“, weil sie das Handeln vereinfacht und die Verantwortung beim anderen lässt.

Genau hier liegt die eigentliche Herausforderung. Wer auf der falschen Einschätzung aufbaut, handelt anschließend mit großer Überzeugung in die falsche Richtung. Und das ist teurer als gar nicht zu handeln, denn es kostet nicht nur Ergebnis, sondern oft auch das Vertrauen des Betroffenen und das Zutrauen der übrigen Mannschaft. Was tolerierte oder falsch behandelte Minderleistung ein Unternehmen insgesamt kostet, habe ich im Beitrag zu den Kosten der Minderleistung aufgeschlüsselt.

„Kann nicht“ trägt fast immer eine Maske

Der Grund, warum „kann nicht“ so oft als Unwillen missgedeutet wird, liegt in seiner Tarnung. Ein Mensch, dem etwas Entscheidendes fehlt, wirkt von außen wie jemand, der sich einfach nicht genug anstrengt. Nach meiner Erfahrung verbergen sich hinter dem vermeintlichen Unwillen meist vier wiederkehrende Ursachen, die im Tagesgeschäft selten jemand benennt.

Häufig fehlt schlicht die Klarheit. Wo nie sauber definiert wurde, was gute Leistung in einer bestimmten Rolle konkret bedeutet, arbeitet der Mensch nach seiner eigenen Vorstellung – und die kann erheblich von der des Unternehmens abweichen, ohne dass es einem der Beteiligten bewusst ist. Ebenso oft fehlt das Werkzeug oder die Fähigkeit: Die Aufgabe hat sich verändert, eine fachliche Lücke wurde nie geschlossen, ein Hilfsmittel wurde versprochen und nie geliefert. Eine dritte Ursache ist fehlende Kapazität. Überlastung sieht von außen täuschend ähnlich aus wie Trägheit, dabei ist sie ihr Gegenteil – der Mensch leistet langsamer, weil er längst zu viel trägt. Und schließlich fehlt manchmal der Rahmen: Ein Ablauf, eine Zuständigkeit oder eine Abhängigkeit von anderen verhindert die Leistung, die der Einzelne durchaus erbringen könnte.

Diese vier Ursachen haben eines gemeinsam. Man erkennt sie nicht an der Kennzahl und nicht an der Beobachtung, sondern erst im Gespräch. Und solange sie nicht erkannt sind, wirkt jede von ihnen wie mangelnder Wille.

Auch „will nicht“ hat eine Geschichte

Selbstverständlich gibt es echten Unwillen. Doch auch er fällt nicht vom Himmel – warum er überhaupt verschwindet und was Menschen brauchen, um dauerhaft zu leisten, habe ich im Beitrag „Warum kaum ein Mitarbeiter absichtlich schlecht arbeitet“ beschrieben. Wenn jemand wirklich nicht mehr will, dann ist das fast immer ein erkaltetes „wollte mal“. Kaum jemand beginnt ein Arbeitsverhältnis mit dem Vorsatz, möglichst wenig beizutragen; die meisten starten mit Engagement und verlieren es im Laufe der Zeit.

Die Gründe dafür liegen meist außerhalb dessen, was in einer Auswertung sichtbar wird. Jemand hat erlebt, dass Einsatz nicht honoriert oder eine gute Idee übergangen wurde. Eine zugesagte Entwicklung blieb aus. Eine als ungerecht empfundene Entscheidung wurde nie aufgearbeitet. Oder ein eigentlich fähiger Mensch ist über Monate unterfordert und schaltet innerlich ab, weil ihn die Aufgabe längst nicht mehr fordert. In all diesen Fällen ist der fehlende Wille kein Charakterzug, sondern eine Reaktion – und Reaktionen sind, anders als Charakterzüge, umkehrbar.

Das ist ausdrücklich keine Einladung, Unwillen zu tolerieren. Im Gegenteil: Gerade weil ich davon ausgehe, dass hinter dem „will nicht“ eine Geschichte steht, nehme ich es ernst genug, um es anzusprechen, statt es auszusitzen. Verstehen ist hier kein Selbstzweck, sondern die Voraussetzung dafür, überhaupt die richtige Entscheidung treffen zu können.

Eine Frage, die beide trennt

Wie also unterscheidet man die beiden in der Praxis, wenn die Leistung selbst keine Auskunft gibt? Ich arbeite mit einem einfachen Gedankenexperiment, das sich sowohl für die eigene Einschätzung als auch im Gespräch mit dem Betroffenen eignet.

Die Frage lautet: Angenommen, diese Person hätte völlige Klarheit über das, was erwartet wird, sie hätte das nötige Können und Werkzeug, und die Bedingungen wären fair – würde sie dann liefern? Wenn die ehrliche Antwort „ja“ ist, dann liegt ein „kann nicht“ vor, und es fehlt etwas, das Sie bereitstellen können. Wenn die Antwort auch unter diesen idealen Bedingungen „nein“ lautet, dann liegt tatsächlich ein „will nicht“ vor, und die Ursache liegt nicht im Können, sondern in der Beziehung, in der Motivation oder in einer ungelösten Geschichte.

So klar dieses Experiment im Kopf ist, so geduldig muss man im Gespräch sein. Die ehrliche Antwort auf die Frage „Was hält dich gerade davon ab?“ kommt selten sofort. Menschen schützen sich, besonders gegenüber jemandem, der über ihre berufliche Zukunft mitentscheidet. Die eigentliche Ursache liegt fast nie in der ersten Antwort, sondern darunter – und sie kommt erst zum Vorschein, wenn der andere das Gefühl hat, dass es sich lohnt, sie auszusprechen.

Zwei Ursachen, zwei Spielbücher

Ist die Ursache einmal sauber bestimmt, ergibt sich die Reaktion fast von selbst, und sie unterscheidet sich grundlegend.

Liegt ein „kann nicht“ vor, besteht die Aufgabe darin, die fehlende Voraussetzung zu schaffen: die Erwartung unmissverständlich klären, gezielt befähigen und das richtige Werkzeug geben, bei Überlastung entlasten oder den Ablauf reparieren, der die Leistung verhindert. Liegt ein „will nicht“ vor, führt kein Werkzeug zum Ziel. Hier geht es darum, die Ursache zu verstehen, sie ehrlich anzusprechen, eine klare Vereinbarung zu treffen und, falls sich nichts bewegt, auch die Konsequenz nicht zu scheuen.

Der teuerste Fehler entsteht, wenn man die Spielbücher vertauscht. Wer ein „kann nicht“ mit Druck und Konsequenzandrohung beantwortet, bestraft einen Menschen für etwas, das ihm fehlt, und zerstört dabei oft das letzte Vertrauen. Und wer ein „will nicht“ mit einer weiteren Schulung beantwortet, investiert in Fähigkeit, wo längst genug Fähigkeit vorhanden ist – die Maßnahme verpufft, und das Problem bleibt. Die richtige Maßnahme zur falschen Einschätzung ist keine halbe Lösung, sondern oft eine Verschlimmerung.

Was Sie nach dem Lesen anders einschätzen können

Sie können nun bewusst trennen, ob in einem konkreten Fall der Wille oder das Können fehlt – und Sie wissen, dass die Leistung selbst Ihnen diese Antwort nicht liefert. Sie haben mit dem Gedankenexperiment ein Werkzeug, das diese Unterscheidung in wenigen Sekunden in die richtige Richtung lenkt.

Sie erkennen die vier verdeckten Ursachen von „kann nicht“ wieder, die im Alltag wie Unwillen aussehen, und Sie verstehen, dass auch echter Unwille meist ein erkaltetes Engagement ist und damit grundsätzlich umkehrbar. Vor allem aber wissen Sie, welche zwei entgegengesetzten Spielbücher es gibt – und dass der teuerste Fehler nicht das Handeln ist, sondern das Handeln nach der falschen Einschätzung.

Der praktische Nutzen ist unmittelbar: Sie treffen die nächste Entscheidung über einen Mitarbeitenden nicht mehr aus dem Bauch heraus, sondern auf Basis der richtigen Ursache. Das spart Ihnen teure Fehlgriffe und bewahrt Ihnen Menschen, die Sie bei genauerem Hinsehen gar nicht verlieren müssten.

Zusammenfassung

„Will nicht“ und „kann nicht“ sehen von außen identisch aus, verlangen aber das genaue Gegenteil. „Kann nicht“ trägt eine Maske aus fehlender Klarheit, fehlendem Werkzeug, fehlender Kapazität oder fehlendem Rahmen. „Will nicht“ ist fast immer ein erkaltetes „wollte mal“ und damit umkehrbar. Die Unterscheidung gelingt nicht über Kennzahlen, sondern über eine einzige Frage und ein ehrliches Gespräch. Wer die Ursache sauber bestimmt und das passende Spielbuch wählt, verhindert den teuersten aller Fehler: entschlossen in die falsche Richtung zu handeln.

Wenn Sie zunächst selbst einen Überblick gewinnen möchten, wo in Ihrem Unternehmen Leistung und damit Ergebnis liegen bleibt, nutzen Sie den 10-Minuten-Profit-Check.

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