Fallstudie
IT-Dienstleister mit 8 Mio. € Umsatz fand 400.000 € Potenzial in 90 Tagen. Die meisten Themen waren bereits bekannt.
Eine reale, anonymisierte Fallstudie aus der Beratungspraxis: 90 Mitarbeitende, 60 konkrete Maßnahmen, 90 Prozent umgesetzt – im laufenden Betrieb.
Warum die größten Potenziale selten dort liegen, wo Geschäftsführer suchen
Vor einiger Zeit saß ich mit dem Geschäftsführer eines IT-Dienstleisters zusammen. Das Unternehmen war erfolgreich. Rund 90 Mitarbeitende, etwa 8 Millionen Euro Jahresumsatz, gute Kunden, gute Auslastung, solides Wachstum. Von außen betrachtet gab es keinen Handlungsdruck. Und trotzdem fiel in den ersten Minuten ein Satz, den ich seit Jahren in der einen oder anderen Form immer wieder höre:
„Wir sind gut ausgelastet. Aber am Ende des Monats bleibt weniger übrig, als ich erwarte. Ich weiß schon, wo wir besser sein könnten. Aber ich habe keine Ahnung, wo und wie wir anfangen sollen. Und ich will die Mitarbeitenden nicht verrückt machen in diesen ohnehin unsicheren Zeiten.“
Dieser Satz enthält das ganze Muster. Er hatte kein Erkenntnisproblem. Er wusste, welche Projekte regelmäßig länger dauern als geplant. Er wusste, welche Führungskräfte zu tief im Tagesgeschäft stecken. Er wusste, wo Mitarbeitende dauerhaft überlastet sind und wo Prozesse unnötig kompliziert geworden waren. Was fehlte, war nicht Wissen. Was fehlte, war ein Ansatzpunkt und die Sicherheit, das Ganze anzugehen, ohne das Unternehmen in Unruhe zu versetzen. Warum genau diese Sorge so verbreitet ist und wie sich Widerstand vermeiden lässt, habe ich im Beitrag über das Scheitern von Effizienzprojekten beschrieben.
Was in den folgenden 90 Tagen passierte, will ich in diesem Artikel offen darstellen: mit den tatsächlichen Zahlen, den konkreten Maßnahmen und dem, was am Ende wirklich übrig blieb. Nicht durch ein großes Transformationsprojekt. Nicht durch einen Strategiewechsel. Und ausdrücklich nicht durch Personalabbau. Sondern durch die konsequente Bearbeitung von Themen, die alle bereits kannten.
Das Unternehmen hatte weniger Probleme als vermutet, es ließ nur Geld liegen
Das Unternehmen war nicht in der Krise. Es schrieb schwarze Zahlen, die Kunden waren zufrieden, die Mitarbeitenden engagiert, die Auftragslage stabil. Genau das macht die Fallstudie so aufschlussreich. Viele verbinden Optimierungsprojekte automatisch mit Unternehmen, die Schwierigkeiten haben. Nach meiner Erfahrung ist häufig das Gegenteil der Fall: Die größten Potenziale finden sich in Unternehmen, die bereits erfolgreich sind.
Der Grund liegt im Wachstum selbst. Wer in wenigen Jahren von null auf acht Millionen Euro wächst, baut Strukturen schneller auf, als er sie ordnen kann. Verantwortlichkeiten verschieben sich. Abstimmungswege werden länger. Führungskräfte übernehmen immer mehr operative Aufgaben. Neue Mitarbeitende kommen hinzu, zusätzliche Kundenanforderungen entstehen, und Sonderlösungen werden allmählich zur Regel. Irgendwann entsteht genau das Gefühl, das der Geschäftsführer beschrieb: Wir arbeiten viel – aber es bleibt weniger übrig, als möglich sein müsste.
Die ersten beiden Tage waren bewusst unspektakulär
Viele erwarten an dieser Stelle komplexe Datenauswertungen, umfangreiche Interviews und Strategieworkshops. Tatsächlich war der erste Schritt deutlich einfacher: Ich habe mir angeschaut, wie das Unternehmen arbeitet. Wie kalkuliert wird, wie Projekte gesteuert werden, wie Entscheidungen zustande kommen, wie geführt wird und welche Themen die Beteiligten selbst bereits als Herausforderung benennen.
Die Muster waren innerhalb von zwei Tagen sichtbar. Projekte überzogen regelmäßig die kalkulierte Zeit, ohne dass es jemand im Nachhinein systematisch auswertete. Mitarbeitende wussten oft nicht, was der Kunde tatsächlich zahlt, und erbrachten Leistungen, die nie in Rechnung gestellt wurden. Führungskräfte steckten tief im Tagesgeschäft, Entscheidungen liefen über zu viele Stellen. Kosten entstanden in vielen kleinen Positionen, einzeln nie auffällig, in der Summe erheblich. Standards fehlten – jedes Projekt lief anders, je nachdem, wer verantwortlich war. Und die Leistungsunterschiede im Team waren bekannt, wurden aber nie klar angesprochen.
Nichts davon war neu. Und genau das ist der entscheidende Punkt.
Die meisten Unternehmen haben kein Wissensproblem
Wenn ich eines in den vergangenen Jahren gelernt habe, dann dies: Die wenigsten Unternehmen scheitern daran, dass sie ihre Herausforderungen nicht kennen. Die meisten scheitern daran, dass bekannte Herausforderungen über lange Zeit bestehen bleiben. Wo diese Verluste im Alltag typischerweise entstehen, habe ich in einem eigenen Beitrag mit Rechenbeispielen gezeigt.
Nüchtern betrachtet ergibt das Sinn. Das Tagesgeschäft gewinnt fast immer. Kunden haben Priorität, Projekte haben Priorität, akute Probleme haben Priorität. Die Themen, die langfristig Geld kosten, aber kurzfristig nicht eskalieren, rutschen dagegen Woche für Woche nach hinten. Genau dadurch entstehen die größten wirtschaftlichen Verluste – nicht durch spektakuläre Fehlentscheidungen, sondern durch viele kleine Themen, die niemand konsequent angeht. Ein bekanntes Problem ist nicht harmlos, nur weil es stabil ist. Stabilität bedeutet hier oft nur, dass die Kosten so gut verteilt sind, dass sie niemand mehr bemerkt.
Die sechs Hebel, die am Ende 400.000 € Potenzial ergaben
Das Potenzial entstand nicht durch eine einzelne Maßnahme, sondern durch 60 konkrete Maßnahmen in sechs Bereichen, von denen 54 – also 90 Prozent – innerhalb der 90 Tage tatsächlich umgesetzt wurden. Im laufenden Betrieb, ohne Stillstand. Deshalb ist die Zahl von 400.000 Euro eigentlich nicht das Interessanteste. Interessanter ist, woher dieses Potenzial kam.
Hebel 1 | Umsatz und Kalkulation – der größte Einzelhebel
Ein Satz des Geschäftsführers ist mir besonders in Erinnerung geblieben:
„Wir nehmen Aufträge an. Aber ob die sich wirklich lohnen, weiß ich ehrlich gesagt nicht genau.“
Im Projekt wurde die Vollkostenkalkulation je Projekttyp neu aufgesetzt – inklusive anteiliger Gemeinkosten, die vorher nie eingerechnet worden waren. Es wurde eine verbindliche Mindestmarge definiert: Unter 18 Prozent wird kein Angebot mehr ohne Freigabe abgegeben. Alle laufenden Angebote wurden mit der neuen Kalkulation geprüft, sechs davon zurückgezogen oder nachverhandelt. Eine Analyse der Bestandskunden nach Deckungsbeitrag zeigte, dass drei Kunden dauerhaft im Minus lagen. Bei fünf Bestandskunden wurde eine Preiserhöhung von durchschnittlich acht Prozent eingeleitet – alle stimmten zu. Allein dieser Bereich war mit rund 130.000 Euro der größte Einzelhebel des gesamten Projekts.
Das Bemerkenswerte daran: Es ging nicht um einen einzigen Kunden und auch nicht um einen Vertriebsfehler. Es ging um eine Kalkulationslogik, die mit dem Wachstum nie mitgewachsen war.
Hebel 2 | Kosten und Steuerung
In vielen Unternehmen entstehen Kosten nicht durch große Fehlentscheidungen, sondern durch zahlreiche kleine Positionen. Hier waren die Kosten über vier verschiedene Listen verteilt und wurden erstmals in einer Übersicht zusammengeführt. Bei der systematischen Prüfung aller Softwarelizenzen und Abonnements kamen 31 aktive Tools zum Vorschein, von denen drei sofort gekündigt wurden. Die Personalkostenquote zum Umsatz wurde erstmals transparent gemacht – sie lag bei 67 Prozent, der Zielwert wurde auf 61 Prozent gesetzt. Dazu kam ein monatliches Kosten-Cockpit mit sechs Kennzahlen, das Abweichungen auf einen Blick sichtbar macht.
Hebel 3 | Wertschöpfung und Abrechnung
Dieser Bereich überrascht viele Geschäftsführer am stärksten, weil hier oft deutlich mehr geleistet als abgerechnet wird. Mitarbeitende möchten helfen, Kundenwünsche werden unkompliziert erfüllt, zusätzliche Leistungen erbracht – aber nicht jede Stunde wird dokumentiert oder berechnet. Eine Analyse von zwölf Projekten zeigte: In acht davon gab es Abrechnungslücken von im Schnitt zwölf Prozent nicht berechneter Leistung. Es wurde ein Nachkalkulations-Prozess eingeführt, ein Scope-Freigabe-Prozess etabliert (keine Mehrleistung mehr ohne schriftliche Kundenfreigabe), und die Stundenerfassung, die vorher bei 40 Prozent der Projekte lückenhaft war, wurde konsequent eingehalten.
Hebel 4 | Abläufe und Standards
Viele Unternehmen arbeiten erfolgreich, aber nicht effizient. Die drei häufigsten Kernprozesse wurden aufgenommen, vereinfacht und sofort umgesetzt. Drei unnötige Abstimmungsschleifen wurden gestrichen; das spart im Schnitt zweieinhalb Stunden je Projekt. Eine Freigabestufe wurde entfernt: Entscheidungen bis 5.000 Euro liegen jetzt beim Teamleiter statt beim Geschäftsführer. Und statt drei parallel laufender Kommunikationskanäle gibt es heute eine Abstimmungsplattform. Besonders aufschlussreich war, wie stark schon kleine Anpassungen auf Geschwindigkeit und Produktivität durchschlugen.
Hebel 5 | Leistung der Mitarbeitenden
Dieses Thema wird häufig vermieden, gehört aber zu den stärksten wirtschaftlichen Hebeln. Eine Auslastungsmatrix machte erstmals sichtbar, wer dauerhaft überlastet war und wer ungenutzte Kapazität hatte. Die Aufgaben von drei überlasteten Mitarbeitenden wurden auf unterausgelastete umverteilt, ohne eine einzige Neueinstellung. Drei bekannte Situationen von Minderleistung wurden mit einem strukturierten Vorgehen adressiert: Gespräch, Ziel, Frist, Konsequenz. Und der Onboarding-Prozess wurde von durchschnittlich sechs auf dreieinhalb Wochen verkürzt. Wichtig ist hier die Reihenfolge: Es ging nie darum, Druck zu erzeugen, sondern darum, eine Schieflage zu beenden, unter der vor allem die Leistungsträger litten.
Hebel 6 | Standards und Führung – der vielleicht wichtigste Bereich
Führung entscheidet jeden Tag darüber, wie schnell Entscheidungen fallen und wie effizient ein Unternehmen arbeitet. Das wöchentliche Führungskräfte-Meeting wurde von 90 auf 30 Minuten reduziert, vorher ohne klares Ergebnis. Eine Entscheidungsmatrix sorgt dafür, dass heute 80 Prozent aller Entscheidungen ohne die Geschäftsführung laufen. Die Analyse des Geschäftsführer-Kalenders brachte elf Stunden pro Woche operative Routineaufgaben zum Vorschein, die delegiert wurden. Elf Stunden, das ist mehr als ein ganzer Arbeitstag pro Woche, den ein Geschäftsführer mit Aufgaben verbrachte, die nicht seine waren.
Warum die Zahl von 400.000 € eigentlich nebensächlich ist
Die meisten Leser bleiben an der Zahl hängen. Das ist verständlich. Aus meiner Sicht ist jedoch etwas anderes deutlich wichtiger: Die Potenziale waren nicht versteckt. Sie lagen offen sichtbar im Unternehmen: in den Projekten, in den Abläufen, in den Gewohnheiten, in den Meetings, in den Entscheidungen, in der Führung.
Was gefehlt hat, war kein weiteres Konzept und kein Strategieworkshop. Was gefehlt hat, war jemand, der priorisiert, Verantwortung übernimmt und gemeinsam mit den Führungskräften und Mitarbeitenden konsequent umsetzt. Deshalb war das Unternehmen nach 90 Tagen nicht plötzlich ein anderes. Es hatte lediglich begonnen, bekannte Themen konsequent anzugehen. Genau darin liegt der Unterschied zwischen einer Beratung, die ein Gutachten hinterlässt, und einer, die Wirkung hinterlässt.
Was diese Fallstudie für Ihr Unternehmen bedeutet
Dieses Unternehmen ist keine Ausnahme. Die Muster, die ich dort angetroffen habe, begegnen mir in nahezu jedem Dienstleistungsunternehmen mit 50 bis 250 Mitarbeitenden. Die Größenordnung des Potenzials unterscheidet sich, die Muster dahinter sind fast immer dieselben.
Aufträge werden angenommen, ohne dass die Marge wirklich bekannt ist. Projekte laufen über, und niemand wertet es systematisch aus. Mitarbeitende leisten, aber nicht alle gleich, und es wird nicht angesprochen. Kosten entstehen still und summieren sich erheblich. Führungskräfte entscheiden zu wenig eigenständig, der Geschäftsführer ist überall gefragt. Standards fehlen, und das kostet täglich, ohne sichtbar zu werden.
Wenn Ihnen mehrere dieser Punkte bekannt vorkommen, liegt sehr wahrscheinlich auch in Ihrem Unternehmen wirtschaftliches Potenzial, das heute bereits vorhanden ist, aber noch nicht konsequent genutzt wird. Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob Potenzial da ist. Sondern wie lange es noch liegen bleibt – was dieses Warten rechnerisch kostet, können Sie hier für Ihre eigenen Zahlen durchspielen.
Prüfen Sie, was in Ihrem Unternehmen in 90 Tagen möglich ist
Die vollständige Fallstudie mit allen sechs Hebeln und 60 Maßnahmen können Sie kostenfrei und ohne Registrierung herunterladen. Sie zeigt im Detail, wie aus bekannten Themen messbare Ergebnisse wurden. Und wenn Sie wissen möchten, was davon auf Ihr Unternehmen übertragbar ist: In einem unverbindlichen Erstgespräch schaue ich mir Ihre Situation an und sage Ihnen offen, wo ich ansetzen würde und ob sich eine Zusammenarbeit wirtschaftlich für Sie lohnt. Das ist immer dann der Fall, wenn Ihr wirtschaftlicher Nutzen deutlich über meinem Beratungshonorar liegt.
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Band 2 setzt genau dort an, wo diese Fallstudie endet: bei den bekannten Themen, die Monat für Monat liegen bleiben. Das Umsetzungs-Workbook zeigt, warum Profitabilitätsprojekte nicht vorankommen – und wie Sie ins Handeln kommen. Bei Amazon als Taschenbuch und E-Book erhältlich.
»Was kostet Ihr Zögern?« bei Amazon ansehenHäufige Fragen zur Profitabilität im Mittelstand
Wie kann ein mittelständisches Unternehmen seine Profitabilität steigern?
Die größten Hebel liegen meist nicht im zusätzlichen Umsatz, sondern in Produktivität, Führung, Projektmargen, Kostenkontrolle und effizienten Abläufen. In der hier beschriebenen Fallstudie kam der größte Einzelbeitrag aus einer überarbeiteten Kalkulationslogik – also aus bestehenden Aufträgen, nicht aus neuen.
Muss ein solches Projekt mit Personalabbau verbunden sein?
Nein. In dieser Fallstudie wurde keine einzige Stelle abgebaut. Im Gegenteil: überlastete Mitarbeitende wurden entlastet, indem Aufgaben auf unterausgelastete Kollegen umverteilt wurden. Der Hebel lag in besserer Steuerung, nicht in weniger Menschen.
Wie realistisch sind 400.000 Euro Potenzial in 90 Tagen?
Die Zahl bezieht sich auf ein konkretes Unternehmen mit 8 Millionen Euro Umsatz und ist konservativ gerechnet. Sie lässt sich nicht pauschal übertragen – die Größenordnung hängt von Umsatz, Branche und Ausgangslage ab. Belastbar ist nicht die exakte Summe, sondern das Muster: In nahezu jedem gut ausgelasteten Unternehmen liegt erhebliches Potenzial in bereits bekannten Themen.
Warum schafft ein externer Blick, was intern nicht gelingt?
Nicht wegen überlegenen Wissens, die Themen waren intern bekannt. Sondern weil das Tagesgeschäft intern fast immer gewinnt. Ein externer Begleiter bringt das, was im Alltag fehlt: Priorität, Verbindlichkeit und jemanden, dessen einzige Aufgabe die Umsetzung dieser Themen ist.
Wie wurde verhindert, dass die Mitarbeitenden in Unruhe geraten?
Durch früh sichtbare, spürbare Verbesserungen statt großer Ankündigungen, durch Einbeziehung der Führungskräfte und Mitarbeitenden und durch einen eigenen Kommunikations-Leitfaden für die Geschäftsführung. Die Sorge, das Team zu verunsichern, war der Hauptgrund für das anfängliche Zögern und sie ließ sich gezielt auflösen.
Eine Beobachtung aus der Praxis, die ich mit Ihnen teilen möchte
Wenn ich auf die erfolgreichsten Projekte der vergangenen Jahre zurückblicke, fällt mir eines auf: Die entscheidenden Verbesserungen waren selten spektakulär. Keine großen Restrukturierungen, keine komplexen Strategiepapiere, keine monatelangen Analysephasen. Stattdessen wurden bekannte Herausforderungen konsequent angegangen, Verantwortlichkeiten geklärt, Standards geschaffen und Entscheidungen getroffen, die längst überfällig waren.
Deshalb beeindruckt mich die Zahl von 400.000 Euro heute weniger als die Erkenntnis dahinter. Das Potenzial war bereits da. Die Menschen waren da. Die Kunden waren da. Die Aufträge waren da. Was gefehlt hat, war die konsequente Umsetzung. Und genau das ist häufig der Unterschied zwischen Unternehmen, die dauerhaft profitabler werden, und Unternehmen, die Jahr für Jahr über dieselben Herausforderungen sprechen.