Wertschöpfung & Prozesse

Voll ausgelastet und trotzdem kein Gewinn: warum Auslastung die falsche Kennzahl ist

Voll ausgelastet, kein Gewinn: Dieser Widerspruch hat eine unbequeme Erklärung. Nacharbeit ist gut für Ihre Auslastung. Ein fehlerhaftes Teil beschäftigt Maschine und Mitarbeitende doppelt, die Kennzahl steigt, der Gewinn sinkt. Wenn eine Kennzahl Fehler belohnt, ist es die falsche Kennzahl.

Von Marianna Knöll · Unternehmensberatung für profitablen Mittelstand · Lesezeit ca. 12 Minuten

Die Auslastung misst, ob Menschen und Maschinen beschäftigt sind. Sie misst nicht, ob dabei Wert entsteht, für den ein Kunde zahlt. Das ist ein feiner Unterschied mit großer Wirkung. Denn beschäftigt ist ein Betrieb auch mit Warten, Suchen, Transportieren, Korrigieren und mit Leistungen, die nie auf einer Rechnung landen. All das hält die Auslastung hoch. Und all das kostet Geld.

Wie groß die Lücke ist, zeigt ein Faustwert aus der Wertstromanalyse: Nur 1 bis 5 Prozent der Durchlaufzeit eines Auftrags sind echte Wertschöpfung. Ist ein Auftrag zwanzig Stunden im Unternehmen, wird daran vielleicht eine Stunde wirklich gearbeitet. Der Rest ist Liegen, Warten, Bewegen, Prüfen, Nacharbeiten. Die Auslastungsquote zeigt in derselben Zeit unbeeindruckt hohe Werte.

Hinter einer guten Auslastung verstecken sich typischerweise drei Lecks. Keines davon ist in Ihren Standardauswertungen sichtbar, und genau deshalb halten sie sich so hartnäckig. Der Reihe nach.

Leck 1: der Auftrag, der fast nur wartet

Verfolgen Sie gedanklich einen typischen Auftrag von der Annahme bis zur Auslieferung. An den meisten Stationen entsteht kein Wert. Der Auftrag liegt in einem Postfach, wartet auf eine Freigabe, auf Material, auf die eine Maschine, vor der sich alles staut. Gearbeitet wird schnell. Gewartet wird lange.

Diese Wartezeit kostet dreifach. Erstens Kapazität: Je länger ein Auftrag im System hängt, desto mehr Aufträge laufen gleichzeitig, desto mehr wird gesucht, abgestimmt und nachgefragt. Verkürzen Sie die Wartezeiten auch nur um ein Viertel, schaffen Sie mit denselben Leuten und Maschinen mehr Aufträge durch. Zweitens Kapital: In halbfertiger Ware und Beständen steckt Geld fest, das Sie vorfinanzieren.

Und drittens kostet die Durchlaufzeit am Markt. Kunden bestellen heute kürzer, ändern öfter und erwarten Liefertermine, die vor wenigen Jahren als unmöglich galten. Wer in drei Tagen verlässlich liefert, was der Wettbewerber in drei Wochen schafft, gewinnt Aufträge, ohne einen Cent billiger zu sein. Die Durchlaufzeit ist kein internes Thema mehr. Sie ist ein Verkaufsargument.

Der Hebel dagegen sitzt fast immer am Engpass, der einen Station, die den Takt bestimmt. Eine Verbesserung anderswo bringt fürs Gesamtergebnis nichts. Dazu zwei einfache Regeln: weniger Aufträge gleichzeitig ins System lassen, denn weniger im Umlauf bedeutet weniger Stau. Und vom Schieben aufs Ziehen umstellen: Ein Schritt beginnt erst, wenn der nächste bereit ist. Niemand muss dafür schneller arbeiten. Der Auftrag muss nur weniger liegen.

Leck 2: die Leistung, die Sie erbringen und nie berechnen

Das zweite Leck tut auf eine stille Art weh: Leistung, die erbracht, aber nie zu Geld gemacht wird. Der schnelle Zusatzwunsch, die kleine Änderung, die Sonderlocke, die „eben miterledigt" wird. Material und Stunden sind bezahlt, ein Gegenwert kommt nie herein. Ihre Auslastung hat davon übrigens profitiert. Ihr Ergebnis nicht.

Dieser Satz stammt aus dem Referenzfall, und er benennt beide Hälften des Problems. Die Mehrleistung ist real, und sie ist unsichtbar. Das Leck wächst dabei mit dem Tempo der Kommunikation. Änderungswünsche kommen heute im Minutentakt, per Mail, per Chat, im Vorbeigehen. Was früher ein Nachtrag mit Unterschrift war, ist heute eine Sprachnachricht. Je schneller der Kanal, desto leichter rutscht Leistung am Auftrag vorbei, ohne je auf einer Rechnung zu landen.

Die Gegenregel ist einfach und wirksam: Zusatzleistung wird entweder bewusst als Service verschenkt, als Entscheidung, oder sie wird berechnet. Beides ist in Ordnung. Nicht in Ordnung ist der dritte Zustand, in dem niemand entscheidet und niemand die Verantwortung dafür trägt, dass erbrachte Leistung fakturiert wird. Benennen Sie diese Verantwortung, und das Leck beginnt sich zu schließen. Ob Ihre Preise und Konditionen selbst noch stimmen, ist übrigens ein eigenes Thema. Das habe ich unter Marge verbessern ohne Neukunden aufgeschlüsselt.

Leck 3: die Nacharbeit, die doppelt kostet

Zurück zum Einstieg, denn hier schließt sich der Kreis. Das Tückische an Fehlerkosten ist, dass sie sich verdoppeln. Ein Ausschussteil kostet das Material und die Zeit, die schon drinstecken, und es muss ersetzt, also ein zweites Mal produziert werden. Beide Durchläufe zählen auf die Auslastung ein. Bezahlt wird nur einer.

Eine konservative Modellrechnung: Liegt Ihre Ausschuss- und Nacharbeitsquote bei 3 Prozent der Fertigungskosten und halbieren Sie sie auf 1,5 Prozent, sparen Sie anderthalb Prozent Ihrer Fertigungskosten. Bei einem produzierenden Mittelständler ist das schnell ein sechsstelliger Betrag im Jahr. Und die Ursachen konzentrieren sich fast immer auf wenige, wiederkehrende Quellen: Übergaben, unklare Vorgaben, fehlende Standards. Selten auf Unfähigkeit.

Ein verdichtetes Beispiel aus meiner Projektarbeit: In einem Betrieb entstand ein großer Teil der Nacharbeit an einer einzigen Stelle, der Übergabe vom Vertrieb in die Abwicklung, an der Auftragsdaten doppelt erfasst wurden. Wir haben keine neue Software gekauft. Wir haben die doppelte Erfassung abgeschafft, eine gemeinsame Auftragsmappe als verbindliche Quelle eingeführt und eine kurze gemeinsame Freigabe etabliert, zwanzig Minuten pro Auftrag. Die Nacharbeit ging deutlich zurück, allein die Einsparung daraus lag im fünfstelligen Bereich pro Jahr, von der besseren Termintreue ganz zu schweigen. Die Auslastung ist dadurch gesunken. Der Gewinn nicht.

Voll ausgelastet, kein Gewinn: der Blick, der das ändert

Alle drei Lecks werden mit demselben einfachen Mittel sichtbar. Begleiten Sie einen einzigen Auftrag einen Tag lang durch Ihr Unternehmen, von der Anfrage bis zur Rechnung, und stellen Sie an jeder Station eine Frage: Würde der Kunde dafür bezahlen? Notieren Sie, wo der Auftrag liegt, wartet und zurückläuft. Nach meiner Erfahrung überrascht das Ergebnis jeden Geschäftsführer, denn meist ist der Auftrag den größten Teil der Zeit schlicht unbewegt.

Und ersetzen Sie im Kopf eine Kennzahl: nicht die Auslastungsquote, sondern die abgerechnete wertschöpfende Stunde. Wie viele Stunden hat das Unternehmen diese Woche erbracht, die ein Kunde bezahlt? Diese Zahl kann man nicht mit Nacharbeit schönen, nicht mit Warteschleifen und nicht mit verschenkten Zusatzleistungen. Sie zeigt, was die Auslastung verbirgt. Genau deshalb ist sie unbequemer. Und genau deshalb ist sie die richtige.

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