Leistung & Produktivität

Wie Sie Mitarbeitende, die nicht mehr liefern, zurück in die Leistung führen – ein klarer Prozess, den jede Führungskraft anwenden kann

Ein Beitrag über das vielleicht meistvermiedene Thema in der Führung – und meine Antwort darauf.

Von Marianna Knöll · Unternehmensberatung für profitablen Mittelstand · Lesezeit ca. 21 Minuten

Das Thema, das fast jeder kennt und fast niemand anspricht

Es gehört zu den unangenehmsten Themen in der Unternehmensführung und gleichzeitig zu den bekanntesten und teuersten überhaupt: Mitarbeitende, die nicht mehr liefern. Im Beratungsdeutsch heißt das Low Performance, im Alltag klingt es eher so: Jeder im Team weiß, wer gemeint ist. Fast jeder Geschäftsführer, mit dem ich spreche, kann mir auf Anhieb sagen, bei welchen seiner Mitarbeitenden die Leistung seit Monaten oder sogar Jahren nicht stimmt. Und in den allermeisten Fällen wurde es nie wirklich angesprochen.

Nicht aus Gleichgültigkeit, das möchte ich ausdrücklich betonen. Sondern weil das Gespräch schwierig ist, weil keine Unruhe im Team entstehen soll und weil insgeheim die Hoffnung mitschwingt, dass sich die Sache mit der Zeit von selbst regelt. Sie regelt sich aber nicht von selbst. Sie wird teurer, je länger sie unausgesprochen bleibt, und das auf eine Weise, die in keiner Auswertung sichtbar wird, bis es zu spät ist.

Ich schreibe diesen Beitrag, weil ich glaube, dass das Thema einen grundlegend anderen Umgang verdient als den, der heute üblich ist. Der übliche Umgang schwankt zwischen Wegsehen und Trennung. Ich halte beides für falsch, jedenfalls als ersten Reflex.

Zwischen Wegsehen und Trennung liegt ein Weg, der deutlich seltener gegangen wird, obwohl er der wirtschaftlich wie menschlich klügere ist: Menschen zurück in die Leistung zu führen. Genau davon handelt dieser Artikel.

Meine Grundannahme: Jeder Mensch will eigentlich Leistung bringen

Ich beginne bewusst mit einer Annahme, die mein gesamtes Vorgehen trägt, und ich vertrete sie nicht aus Idealismus, sondern weil ich sie in vielen Jahren und vielen Unternehmen immer wieder bestätigt gefunden habe: Die allermeisten Menschen wollen gute Arbeit leisten. Kaum jemand steht morgens auf mit dem Vorsatz, im Job möglichst wenig beizutragen. Anerkennung, das Gefühl, gebraucht zu werden, und der Stolz auf die eigene Arbeit gehören zu den stärksten menschlichen Motiven überhaupt. Warum kaum jemand absichtlich schlecht arbeitet, habe ich in einem eigenen Beitrag vertieft.

Dieses positive Menschenbild ist allerdings nicht zu verwechseln mit Naivität. Ein gutes Bild vom Menschen zu haben bedeutet nicht, jede Leistung zu akzeptieren. Im Gegenteil: Gerade weil ich davon ausgehe, dass jeder einen Beitrag leisten kann und will, nehme ich Minderleistung ernst, statt sie zu tolerieren. Wer Menschen wirklich etwas zutraut, fordert sie auch. Vertrauen und Anspruch sind für mich keine Gegensätze, sondern zwei Seiten derselben Haltung.

Diese Annahme hat eine unmittelbare Konsequenz für die Praxis. Wenn jemand, der grundsätzlich leisten will, es gerade nicht tut, dann ist das kein Charakterurteil, sondern eine Frage. Und zwar die wichtigste Frage am Anfang des ganzen Vorgehens: Warum nicht? Wer diese Frage überspringt und sofort zu Zielvereinbarung und Konsequenz greift, behandelt ein Symptom, ohne die Ursache zu kennen. Das ist der häufigste und teuerste Fehler im Umgang mit Minderleistung.

Warum gerade jetzt keine Leistung kommt – die Gründe, die man erst beim Zuhören erfährt

Wenn ein Mensch, der leisten will, es gerade nicht tut, gibt es dafür fast immer einen Grund. Und dieser Grund ist nur selten der, den man von außen vermutet. Nach meiner Erfahrung lassen sich die Ursachen grob in einige wiederkehrende Muster ordnen, auch wenn jede Situation am Ende individuell ist.

Häufig fehlt schlicht die Klarheit darüber, was eigentlich erwartet wird. Wo nie sauber definiert wurde, was gute Leistung in einer bestimmten Rolle bedeutet, arbeiten Menschen nach ihrer eigenen Vorstellung – und die kann weit von der des Unternehmens entfernt liegen, ohne dass es jemandem bewusst ist. Ebenso häufig ist eine Überforderung, die niemand bemerkt hat, etwa weil sich die Aufgabe verändert hat, das Werkzeug fehlt oder eine fachliche Lücke nie geschlossen wurde. Manchmal ist es das Gegenteil, eine Unterforderung, bei der ein eigentlich fähiger Mensch innerlich abschaltet, weil ihn die Aufgabe längst nicht mehr fordert.

Die Ursachen liegen meist außerhalb des Sichtbaren. Private Belastungen, gesundheitliche Themen, eine pflegebedürftige Angehörige, eine Krise zu Hause – all das lässt Leistung einbrechen, ohne dass die Person darüber spricht. Und schließlich gibt es die leiseste und häufig unterschätzte Ursache: verlorene Motivation, weil sich jemand übergangen, nicht gesehen oder ungerecht behandelt fühlt. Wer einmal erlebt hat, dass Engagement nicht honoriert oder eine gute Idee ignoriert wurde, fährt seine Leistung herunter, oft ohne es selbst klar zu benennen.

Diese Gründe haben eines gemeinsam: Man erfährt sie nicht durch Beobachtung und nicht durch Leistungskennzahlen. Man erfährt sie nur durch Zuhören. Und genau deshalb beginnt mein Vorgehen nicht mit einer Ansage, sondern mit einer Frage.

Was es kostet, das Thema weiter auszusitzen

Bevor ich das Vorgehen beschreibe, lohnt ein nüchterner Blick auf die Kosten des Nichthandelns, denn die werden fast immer unterschätzt. Der teuerste Effekt von Minderleistung ist nämlich nicht die Person, deren Leistung fehlt. Es sind die Leistungsträger drumherum.

Sie übernehmen, was liegen bleibt, sie tragen zusätzliche Verantwortung, und sie tun das, ohne dafür bezahlt zu werden. Eine Weile geht das gut, weil gute Leute belastbar sind und ihre Arbeit ernst nehmen. Doch irgendwann stellen sie eine simple Frage: Warum strenge ich mich eigentlich an, wenn nebenan jemand seit zwei Jahren dieselbe halbe Leistung bringt und es niemanden zu interessieren scheint? Spätestens dann beginnt die eigentliche Erosion. Sie zeigt sich zuerst in nachlassendem Engagement und endet nicht selten in der Kündigung des Falschen. Wie diese Kettenreaktion durchs Team läuft, habe ich in einem eigenen Beitrag beschrieben.

Rechnet man das durch, wird die Größenordnung schnell ernst. Verlassen nur zwei leistungsstarke Mitarbeitende das Unternehmen, weil sie die Schieflage nicht länger tragen wollen, entstehen Kosten im sechsstelligen Bereich – konservativ gerechnet, allein aus Wiederbesetzung, Einarbeitung, Wissensverlust und der Produktivitätslücke in der Zwischenzeit. Die geduldete Minderleistung einer Person kann auf diese Weise den Verlust mehrerer guter Leute auslösen. Das ist die Rechnung, die niemand aufmacht, weil sie nie auf einer Rechnung steht.

Hier berührt das Thema einen Punkt, der mir besonders wichtig ist und den ich auch an anderer Stelle immer wieder betone: Ein Klima, in dem Leistung und Minderleistung gleich behandelt werden, ist kein freundliches Klima. Es fühlt sich vielleicht harmonisch an, aber es bestraft genau die Menschen, die das Unternehmen am dringendsten halten muss. Echte Wertschätzung der Leistungsträger zeigt sich nicht in Lob, sondern darin, dass man Minderleistung nicht länger auf ihren Schultern ablädt.

Drei Gründe, warum das Gespräch trotzdem nicht stattfindet

Wenn die Kosten so hoch sind und das Problem so bekannt ist, stellt sich die Frage, warum das klärende Gespräch trotzdem so selten geführt wird. Nach meiner Erfahrung sind es im Kern drei Gründe, und keiner davon hat mit mangelndem Willen zu tun.

Der erste Grund ist das Fehlen eines klaren Vorgehens. Solange nicht klar ist, wie ein solches Gespräch strukturiert geführt wird, was danach passiert und welche Konsequenzen folgen, wenn sich nichts ändert, fühlt sich die Führungskraft auf dünnem Eis. Und wer sich unsicher fühlt, schiebt das Gespräch lieber auf.

Der zweite Grund sind fehlende klare Erwartungen. Wenn nie schriftlich festgehalten wurde, was eine Rolle eigentlich leisten soll, fehlt der Maßstab. Dann wird jedes Leistungsgespräch zur Gefühlssache, und Gefühlssachen lassen sich schlecht verhandeln. Der dritte Grund ist die Angst vor Eskalation, also die Sorge, dass das Gespräch einen Konflikt auslöst.

Gerade beim dritten Grund lohnt ein zweiter Blick. Die Angst vor dem Konflikt übersieht nämlich, dass der Konflikt längst da ist. Er ist nur still. Er äußert sich in der Demotivation der anderen, im Frust der Leistungsträger, in der leisen Unzufriedenheit, die sich durch ein Team zieht, das genau spürt, dass etwas nicht stimmt und nicht angesprochen wird. Dieser stille Konflikt ist in seiner Tragweite fast immer größer als das offene Gespräch, vor dem man sich fürchtet. Die unbequeme Wahrheit lautet: Nicht das Gespräch ist das Risiko, sondern sein Ausbleiben.

Das Vorgehen: in fünf Schritten zurück in die Leistung

Ich möchte nun das Vorgehen beschreiben, mit dem sich Minderleistung auflösen lässt, ohne dass das Team in Unruhe gerät und in den allermeisten Fällen ohne Trennung. Wichtig vorab: Das ist kein Coaching-Programm und es setzt keine therapeutische Ausbildung voraus. Es ist ein klares, lernbares Vorgehen, das jede Führungskraft anwenden kann, wenn sie es einmal verstanden hat und konsequent begleitet wird. Genau diese Lernbarkeit ist der Punkt, an dem aus einer guten Absicht ein verlässliches Ergebnis wird.

Schritt 1: Wirklich zuhören – das Gespräch, das alles entscheidet

Der erste Schritt ist zugleich der wichtigste und der, der im üblichen Umgang fast immer fehlt. Bevor irgendein Ziel vereinbart oder eine Konsequenz benannt wird, steht ein echtes Gespräch. Und echt heißt hier: Die Führungskraft geht nicht hinein, um ein Urteil zu verkünden, sondern um zu verstehen. Sie beschreibt sachlich und konkret, was sie beobachtet hat – was erwartet war und was tatsächlich passiert ist, ohne Anklage, ohne Verallgemeinerung, ohne das Wort immer. Und dann stellt sie die eine Frage, die den Unterschied macht, und hält anschließend die Stille aus, die oft folgt.

„Ich habe den Eindruck, dass gerade etwas nicht rund läuft. Das passt nicht zu dem, was ich von Ihnen kenne. Was ist da los – und wie kann ich helfen?“

Dieser Satz ist sorgfältig gewählt. Er benennt das Problem, ohne den Menschen zum Problem zu machen. Er signalisiert, dass die Führungskraft ein gutes Bild von der Person hat, das gerade nicht zur Realität passt. Und er öffnet eine Tür, statt eine Wand aufzubauen. In meiner Erfahrung kommt in diesem Moment, wenn er echt gemeint ist, sehr oft etwas zur Sprache, mit dem niemand gerechnet hat: die pflegebedürftige Mutter, die Überforderung mit einem neuen System, das Gefühl, bei der letzten Beförderung übergangen worden zu sein. Erst dieses Wissen macht die folgenden Schritte überhaupt sinnvoll. Wer hier abkürzt, löst das falsche Problem.

Schritt 2: Gemeinsam einen Aktionsplan entwickeln

Wenn die Ursache auf dem Tisch liegt, wird sie zur Grundlage eines gemeinsamen Plans. Bewusst gemeinsam, nicht verordnet, denn ein Plan, den die betroffene Person mitgestaltet hat, trägt sie auch mit. Hier wird konkret festgelegt, was sich bis wann verändern soll, und zwar so, dass es messbar und nachprüfbar ist. Was genau bedeutet bessere Leistung in dieser Rolle? Woran wird man in sechs Wochen erkennen, dass es vorangeht? Was braucht die Person dafür vom Unternehmen – eine Schulung, ein anderes Werkzeug, eine vorübergehende Entlastung, eine klarere Aufgabe? Der Plan hält beide Seiten fest: was die Person leistet und was das Unternehmen dazu beiträgt. Damit ist es ausdrücklich kein Forderungskatalog, sondern eine Vereinbarung.

Schritt 3: Engmaschig begleiten – nicht kontrollieren, sondern dranbleiben

Der dritte Schritt ist der, an dem die meisten gut gemeinten Anläufe scheitern. Ein Gespräch wird geführt, ein Ziel notiert – und dann passiert wochenlang nichts, bis zum nächsten ernüchternden Termin. So funktioniert es nicht. Veränderung braucht engmaschige Begleitung, gerade am Anfang. Das bedeutet kurze, regelmäßige Kontaktpunkte, etwa ein wöchentliches Gespräch von fünfzehn Minuten, in dem es nicht um Kontrolle geht, sondern um die Fragen: Wie läuft es? Wo hängt es? Was brauchst du von mir? Diese Taktung erfüllt zwei Zwecke. Sie zeigt der Person, dass es ernst gemeint ist und dass jemand wirklich an ihrem Erfolg interessiert ist. Und sie sorgt dafür, dass kleine Rückschritte korrigiert werden, bevor sie zu großen werden. Engmaschig begleiten ist gelebtes Interesse, nicht Überwachung – und der Unterschied ist für die betroffene Person jederzeit spürbar.

Schritt 4: Transparenz über Fortschritt und Konsequenz

Von Anfang an muss klar sein, was passiert, wenn das Ziel erreicht wird – und was passiert, wenn nicht. Das ist keine Drohung, sondern eine Information, und der Unterschied ist entscheidend. Die Person hat ein Recht darauf zu wissen, woran sie ist. Transparenz bedeutet hier, dass der vereinbarte Ablauf, die Zwischenschritte und die möglichen Folgen offen und nachvollziehbar sind, für beide Seiten dokumentiert. Ohne diese Klarheit bleibt das Ganze ein freundlicher Austausch ohne Verbindlichkeit, und Unverbindlichkeit ist der häufigste Grund, warum solche Anläufe versanden. Verbindlichkeit ist kein Gegenteil von Wertschätzung. Sie ist ihr Ausdruck.

Schritt 5: Eskalationsstufen – was gilt, falls es nicht reicht

In den allermeisten Fällen ist nach diesen Schritten das Ziel erreicht. Aber nicht in allen, und ein ehrliches Vorgehen muss auch den Ausnahmefall regeln. Deshalb gibt es klar definierte Eskalationsstufen, die von Beginn an bekannt sind und nicht erst im Konflikt erfunden werden. Auf der ersten Stufe steht das beschriebene Vorgehen aus Gespräch, Plan und Begleitung. Führt es nicht zum Ziel, folgt eine zweite, verbindlichere Gesprächsrunde mit nachgeschärften Zielen und in der Regel unter Einbindung der Personalabteilung, die das Verfahren sauber dokumentiert und auf Fairness wie auf rechtliche Korrektheit achtet.

Existiert ein Betriebsrat, wird er entsprechend der betrieblichen und gesetzlichen Vorgaben einbezogen – nicht als Gegner, sondern als Teil eines fairen Verfahrens, das die Person ausdrücklich auch schützt. Erst wenn auch das ausgeschöpft ist und sich nichts bewegt, steht am Ende die Trennung als letzte, dann aber sauber vorbereitete und nachvollziehbare Stufe. Der entscheidende Punkt ist: Die Trennung ist hier nicht der erste Reflex, sondern die letzte von mehreren Stationen – und genau das macht sie, falls sie nötig wird, fair und rechtssicher.

Warum dieses Vorgehen funktioniert und was es voraussetzt

Nach meiner Erfahrung lassen sich damit rund vier von fünf betroffenen Mitarbeitenden innerhalb von acht bis zehn Wochen wieder auf ein gutes Leistungsniveau zurückführen. Ohne dass das restliche Team in Unruhe gerät, und ohne Trennung. Das ist keine Magie, sondern die logische Folge daraus, dass man zuerst die Ursache versteht und dann gezielt an ihr arbeitet, statt blind am Symptom.

Eine Voraussetzung ist allerdings unverzichtbar, und sie wird gerne übersehen: Die Führungskraft muss dieses Vorgehen kennen, verstehen und konsequent anwenden. Das ist keine Fähigkeit, die sich von selbst entwickelt, und es ist ausdrücklich keine Frage von Talent oder Charisma. Es ist ein erlernbares Handwerk. Eine Führungskraft braucht dafür keine Coachingausbildung und kein psychologisches Studium. Sie braucht ein klares Vorgehen, ein paar gute Formulierungen für die heiklen Momente und jemanden, der sie bei den ersten Gesprächen begleitet, bis sie Sicherheit gewinnt. Genau das ist meine Aufgabe in den Projekten: nicht, die Gespräche für die Führungskräfte zu führen, sondern sie zu befähigen, es selbst zu können – dauerhaft und unabhängig von mir.

Was Sie nach dem Lesen wissen

Wenn Sie bis hierher gelesen haben, sehen Sie Minderleistung vermutlich nicht mehr als Eigenschaft einer Person, sondern als etwas Lösbares, dessen Ursache man zuerst verstehen muss. Sie wissen, dass Aussitzen nicht die günstige, sondern die teure Entscheidung ist, weil sie vor allem Ihre besten Leute kostet. Und Sie kennen ein konkretes Vorgehen, das mit echtem Zuhören beginnt, über einen gemeinsamen Plan und engmaschige Begleitung führt und für den Ausnahmefall klare, faire Eskalationsstufen mit HR und gegebenenfalls Betriebsrat vorsieht.

Vor allem aber haben Sie eine Haltung kennengelernt, die sich auf vieles übertragen lässt: Menschen wollen leisten. Wenn sie es gerade nicht tun, ist das eine Frage, keine Anklage. Und die Antwort auf diese Frage erfährt man nur, wenn man wirklich zuhört – ehrlich, interessiert und mit dem aufrichtigen Wunsch, dass dieser Mensch wieder gut wird in dem, was er tut.

Zum Schluss

Ich habe diesen Beitrag mit einer Annahme begonnen und möchte mit ihr schließen, weil sie das Fundament von allem ist: Ich gehe davon aus, dass jeder Mensch leisten will. Wenn jemand es gerade nicht tut, dann nicht, weil er nicht will oder nicht kann, sondern weil etwas im Weg steht. Meine Arbeit besteht darin, gemeinsam mit den Führungskräften herauszufinden, was das ist, und es aus dem Weg zu räumen – mit echtem Interesse am Menschen und mit einem ebenso klaren Anspruch an das Ergebnis.

Das ist anstrengender als Wegsehen und mutiger als eine schnelle Trennung. Aber es ist der einzige Ansatz, der dem Menschen gerecht wird und dem Unternehmen nützt. Und in den allermeisten Fällen gewinnen am Ende beide: Die Person findet zurück zu einer Leistung, auf die sie selbst wieder stolz ist, und das Unternehmen behält nicht nur sie, sondern auch die guten Leute drumherum, die sonst irgendwann gegangen wären.

Häufige Fragen