Von Stundensatz bis Zahlungseingang: die Fragen, die sich stellen, wenn Sie einen Betrieb mit 5 bis 50 Mitarbeitenden führen. Für Handwerk, Praxen, Agenturen, IT-Dienstleister und kleine Produktion. Beantwortet mit Zahlen, Rechenwegen und Erfahrung aus der Umsetzung. Von Marianna Knöll.
Stand: Oktober 2026 · Zahlen aus Destatis, KfW Research, ZDH, Zi-Praxis-Panel, KZBV, Creditreform, Gallup u. a.
Was von Ihrem Umsatz übrig bleiben sollte, wie Sie Ihren eigenen Lohn richtig rechnen und welche fünf Zahlen Sie jeden Monat brauchen.
Zur Orientierung: KfW Research weist für Unternehmen mit weniger als 10 Beschäftigten eine Umsatzrendite vor Steuern von 12,4 Prozent aus, für 10 bis 49 Beschäftigte 5,8 Prozent (Panel 2025, Bezugsjahr 2024). Die Bundesbank nennt für kleine und mittlere Unternehmen 7,0 Prozent (2023). Vorsicht bei der Lesart: Bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften steckt Ihr eigener Lohn im Gewinn. Ein Betrieb mit 800.000 € Umsatz und 80.000 € Gewinn hat 10 Prozent Rendite. Wenn davon Ihr Lebensunterhalt, Ihre Altersvorsorge und die Steuer bezahlt werden, bleibt für den Betrieb nichts übrig. Die ehrliche Zielgröße: Gewinn nach einem angemessenen Unternehmerlohn, und davon mindestens 5 Prozent vom Umsatz.
Gewinn ist eine Rechnung, Kontostand ist Geld. Beides geht regelmäßig auseinander. Sie können Gewinn ausweisen und trotzdem kein Geld haben: weil Kunden noch nicht bezahlt haben, weil Material im Lager liegt, weil Sie eine Maschine gekauft haben, die über Jahre abgeschrieben wird, oder weil Sie privat mehr entnommen haben, als der Betrieb verdient. Umgekehrt kann das Konto voll sein, obwohl Sie Verlust machen: Anzahlungen von Kunden und noch nicht bezahlte Lieferantenrechnungen täuschen Liquidität vor. Die Regel: Gewinn sagt, ob das Geschäft funktioniert. Liquidität sagt, ob Sie am Monatsende zahlen können. Sie brauchen beide Zahlen, getrennt.
Als kalkulatorischen Unternehmerlohn: das Gehalt, das Sie einer angestellten Person für Ihre Arbeit zahlen müssten, plus Arbeitgeberanteile. Bei einer Betriebsleitung mit 5 bis 15 Mitarbeitenden sind das selten unter 70.000 bis 90.000 € im Jahr. Diesen Betrag tragen Sie in die Kalkulation ein, bevor Sie Preise bilden. Bei einer GmbH steht Ihr Gehalt ohnehin in den Kosten. Bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften fehlt es, und genau dort entstehen die zu niedrigen Stundensätze. Die Probe: Ziehen Sie vom Gewinn Ihren Unternehmerlohn ab. Was bleibt, ist der Gewinn des Betriebs. Ist er negativ, arbeiten Sie für weniger als eine angestellte Person. Dann stimmt der Preis nicht, nicht die Arbeit.
Die BWA zeigt Umsatz, Kosten und ein vorläufiges Ergebnis für den Monat und das Jahr bis dahin. Vorläufig heißt: Es fehlen meist Abschreibungen, Rückstellungen, halbfertige Aufträge und Bestandsveränderungen. Ein Betrieb mit viel angefangener Arbeit sieht im Herbst schlechter aus, als er ist. Ein Betrieb mit großen Anzahlungen sieht besser aus. Drei Stellen lohnen den Blick jeden Monat: die Personalkostenquote (Personalkosten geteilt durch Umsatz), die Materialquote und das vorläufige Ergebnis in Prozent vom Umsatz. Bitten Sie Ihre Steuerberatung, die Abgrenzungen monatlich zu buchen, oder tragen Sie halbfertige Arbeiten selbst nach. Erst dann ist die BWA eine Steuerungszahl.
Erstens den Umsatz des Monats im Vergleich zum Vorjahresmonat. Zweitens die Personalkostenquote: Personalkosten geteilt durch Umsatz, je nach Branche zwischen 30 und 55 Prozent. Drittens die Materialquote oder den Wareneinsatz in Prozent vom Umsatz. Viertens die Liquidität: Kontostand plus offene Kundenrechnungen minus offene Lieferantenrechnungen minus fällige Steuern. Fünftens den Auftragsbestand in Wochen: Wie lange reicht die Arbeit? Im Handwerk lag die Reichweite im zweiten Quartal 2026 bei 8,7 Wochen (ZDH). Diese fünf Zahlen passen auf ein Blatt. Wer sie monatlich notiert, sieht Fehlentwicklungen nach zwei Monaten statt nach dem Jahresabschluss.
An vier Stellen, fast immer in dieser Reihenfolge. Erstens am Preis: Der Stundensatz wurde zuletzt vor zwei oder drei Jahren angepasst, die Arbeitskosten stiegen allein 2025 um 3,6 Prozent (Destatis). Zweitens an den Stunden: Von 1.688 Anwesenheitsstunden je Vollzeitkraft sind nur rund 1.450 produktiv, der Rest sind Fahrt, Rüsten, Suchen, Warten. Wer mit 1.700 kalkuliert, verschenkt 15 Prozent. Drittens an nicht berechneten Leistungen: Anfahrt, Kleinmaterial, Beratung, Nachbesserung aus Kulanz. Viertens an Aufträgen, die Sie nie nachkalkuliert haben. Volle Bücher sind ein Zeichen für Nachfrage, nicht für Gewinn. Wer ausgelastet ist, kann Preise durchsetzen. Wer das nicht tut, arbeitet mehr für dasselbe Geld.
Die Beträge sind klein pro Vorgang und groß im Jahr. Ein Stundensatz, der 3 € zu niedrig ist, kostet bei fünf produktiven Köpfen 3 € mal 7.250 Stunden, also 21.750 €. Täglich 20 Minuten nicht berechnete Arbeit je Person kosten bei fünf Personen und 65 € Stundensatz rund 23.800 € im Jahr. Material, das ohne Aufschlag weitergegeben wird, kostet bei 300.000 € Einkauf und 10 Prozent Aufschlag 30.000 €. Kunden, die 10 Tage zu spät zahlen, binden bei 1 Mio. € Umsatz dauerhaft rund 27.000 € auf dem Konto. Dazu kommen Kleinaufträge unter Anfahrtskosten, Abos ohne Nutzen und Angebote, die nie beauftragt werden. Keine dieser Stellen steht in der BWA. Jede lässt sich in einer Stunde beziffern.
Eine seriöse Antwort kommt aus Ihren Zahlen, nicht aus einer Statistik. Die Größenordnung lässt sich trotzdem abschätzen. Bei 1,2 Mio. € Umsatz und 10 Mitarbeitenden liegen in den meisten Betrieben drei bis fünf Stellen mit je 10.000 bis 40.000 € im Jahr: Preis, produktive Stunden, nicht berechnete Leistungen, Material, Zahlungseingang. Zusammen sind das häufig 5 bis 8 Prozent vom Umsatz, also 60.000 bis 100.000 €, ohne eine einzige Entlassung. Das Entscheidende: Diese Beträge sind keine Prozentversprechen. Sie entstehen aus einzelnen Maßnahmen mit einem Betrag dahinter, den Sie selbst nachrechnen können. Alles andere ist eine Behauptung.
Über Betriebsvergleiche Ihrer Branche, nicht über Durchschnittswerte aller Unternehmen. Innungen und Fachverbände im Handwerk führen Betriebsvergleiche, oft nur für Mitglieder. Arztpraxen vergleichen sich über das Zi-Praxis-Panel, Zahnarztpraxen über das Jahrbuch der KZBV, Physiotherapiepraxen über Branchenkennzahlen der Sparkassen oder Steuerberatungsgesellschaften. Achten Sie auf drei Dinge: gleiche Rechtsform (Unternehmerlohn im Gewinn oder nicht), gleiche Größenklasse und das gleiche Bezugsjahr. Ein Betrieb, der im Vergleich schlechter dasteht, hat in der Regel kein Umsatzproblem, sondern eine Kostenquote, die 5 bis 10 Punkte zu hoch liegt: meist Personal oder Material. Dort fangen Sie an.
Wie Sie den Stundensatz berechnen, den Ihr Betrieb braucht, wie Sie Preise erhöhen und wann Sie einen Auftrag besser ablehnen.
In drei Schritten. Erstens alle Jahreskosten zusammenzählen: Löhne mit Arbeitgeberanteilen, Ihr eigener Unternehmerlohn, Miete, Fahrzeuge, Versicherungen, Werkzeug, Software, Steuerberatung, Werbung, Zinsen. Zweitens einen Gewinnaufschlag dazurechnen, mindestens 5 Prozent, besser 10. Drittens durch die verrechenbaren Stunden teilen, nicht durch die bezahlten. Beispiel: 450.000 € Kosten inklusive Unternehmerlohn plus 30.000 € Gewinn sind 480.000 €. Fünf produktive Personen mit je 1.450 verrechenbaren Stunden ergeben 7.250 Stunden. 480.000 geteilt durch 7.250 ergibt 66,21 € je Stunde, netto. Das ist Ihre Untergrenze. Material und Fahrten kommen obendrauf. Wer unter dieser Zahl verkauft, zahlt bei jedem Auftrag drauf, auch bei voller Auslastung.
Deutlich weniger, als bezahlt werden. Das Kalkulationsbeispiel der Handwerkskammern Baden-Württemberg rechnet so: 211 Anwesenheitstage mal 8 Stunden sind 1.688 Stunden. Davon gehen rund 14 Prozent für Fahrt, Rüsten, Material holen, Besprechungen und Wartezeiten ab. Bleiben etwa 1.450 produktive Stunden je Vollzeitkraft. Für Sie selbst gilt ein anderer Wert: Wer Angebote schreibt, Mitarbeitende führt und Kunden betreut, kommt ab 5 Mitarbeitenden selten über 50 Prozent produktive Zeit. Für Teilzeitkräfte und Auszubildende gilt entsprechend weniger. Wer mit 1.700 Stunden pro Kopf kalkuliert, baut einen Fehler von 15 Prozent in jeden Preis ein. Messen Sie Ihre tatsächlichen verrechneten Stunden eines Jahres. Die Zahl überrascht fast immer.
Mit Begründung, Vorlauf und einer Rechnung, die Ihnen die Angst nimmt. Die Begründung haben Sie: Arbeitskosten plus 3,6 Prozent in 2025 (Destatis), Mindestlohn plus 8,4 Prozent zum 1. Januar 2026, Material und Energie. Im Handwerk haben 43 Prozent der Betriebe im ersten Quartal 2026 ihre Preise erhöht (ZDH). Sie sind also nicht allein. Der Vorlauf: Bestandskunden sechs Wochen vorher schriftlich informieren, Neukunden sofort den neuen Preis. Die Rechnung: Bei 30 Prozent Deckungsbeitrag und 5 Prozent Preiserhöhung dürfen Sie 14 Prozent Ihres Umsatzes verlieren und verdienen trotzdem gleich viel. So viele Kunden gehen nie. Wer dagegen seit drei Jahren nicht erhöht hat, hat still rund 10 Prozent Marge abgegeben.
Pauschale, wenn Sie die Leistung gut kennen und den Umfang schriftlich festlegen. Aufwand, wenn der Umfang offen ist. Die Pauschale hat zwei Vorteile: Der Kunde weiß, was es kostet, und Ihre Effizienz bleibt bei Ihnen. Sie hat einen Nachteil: Jede Mehrarbeit ohne Nachtrag geht zu Ihren Lasten. Deshalb gehört zu jeder Pauschale eine Leistungsbeschreibung mit dem Satz, was nicht enthalten ist. Die Abrechnung nach Aufwand ist sicher, aber sie belohnt Langsamkeit und erzeugt Diskussionen über Stundenzettel. Die Mischform funktioniert in den meisten Betrieben am besten: Pauschale für den beschriebenen Umfang, Stundensatz für alles darüber hinaus, vorher vereinbart. Und nach jedem Pauschalauftrag: nachkalkulieren.
Mit einer Nachkalkulation, die zehn Minuten dauert. Sie brauchen vier Zahlen: geplante Stunden, tatsächliche Stunden, geplantes Material, tatsächliches Material. Dazu Fahrten und Fremdleistungen. Tatsächliche Stunden mal Ihren Vollkosten-Stundensatz plus Material und Fremdkosten ergibt die Kosten des Auftrags. Rechnungsbetrag minus Kosten ergibt das Ergebnis. Machen Sie das vier Wochen lang für jeden Auftrag über 1.000 €. Das Muster zeigt sich schnell: Bestimmte Auftragsarten, bestimmte Kunden oder bestimmte Kolonnen liegen regelmäßig unter Plan. Das ist keine Schuldfrage. Es ist die Information, die Ihr nächstes Angebot besser macht. Ohne Nachkalkulation wiederholen Sie denselben Fehler jedes Jahr.
Die Liste ist in fast jedem Betrieb ähnlich: Anfahrt und Rückfahrt, Kleinmaterial und Verbrauchsstoffe, Beratung vor dem Auftrag, Angebote mit Aufmaß oder Konzept, Entsorgung, Planung, Rückfragen per Telefon, die zweite Abnahme, Nachbesserung aus Kulanz. Einzeln sind das Kleinigkeiten. Die Rechnung: 20 Minuten unberechnete Arbeit pro Tag und Person, bei fünf Personen, 220 Arbeitstagen und 65 € Stundensatz, ergeben rund 23.800 € im Jahr. Das ist das Gehalt einer Teilzeitkraft. Drei Maßnahmen: eine Anfahrtspauschale, eine Position Kleinmaterial mit festem Prozentsatz auf den Lohnanteil, und ein Satz im Angebot, ab wann Beratung berechnet wird. Kunden akzeptieren das, wenn es vorher auf dem Papier steht.
Zuerst eine Frage zurück: „Zu teuer im Vergleich womit?" Meist folgt ein Angebot, das weniger enthält, oder eine Vorstellung aus einer anderen Zeit. Dann erklären Sie, was im Preis steckt: qualifizierte Leute, Gewährleistung, Termintreue, Material, das Sie vorfinanzieren. Nicht rechtfertigen, erklären. Wenn der Kunde wirklich sparen will, kürzen Sie den Umfang, nicht den Preis: weniger Positionen, einfachere Ausführung, Eigenleistung des Kunden. Wer den Stundensatz senkt, hat bei jedem weiteren Auftrag dieses Kunden den niedrigeren Preis. Und zur Einordnung: 73 Prozent der Handwerksbetriebe bewerten ihre Auftragslage als gut oder sehr gut (Preisatlas 2026). Bei dieser Nachfrage verlieren Sie einen Preisdrücker, nicht einen Kunden.
In vier Situationen. Erstens, wenn der Deckungsbeitrag nach Vorkalkulation unter Ihrer Untergrenze liegt und der Kunde nicht mit sich reden lässt. Zweitens bei Kleinaufträgen, deren Anfahrt und Rüstzeit länger dauern als die Arbeit, sofern keine Pauschale vereinbart ist. Drittens bei Kunden mit schlechtem Zahlungsverhalten: Wer beim letzten Mal 60 Tage gebraucht hat, bekommt den nächsten Auftrag nur gegen Anzahlung. Viertens, wenn der Auftrag Ihre Kapazität sprengt und laufende Kunden darunter leiden würden. Ein Nein mit Begründung und einem Alternativvorschlag („ab März, gegen Anzahlung, mit diesem Umfang") kostet Sie selten den Kunden. Ein Ja zum falschen Preis kostet Sie Geld und Ihr Team die Motivation.
Einmal im Jahr mit festem Termin, zum Beispiel jeden Januar, und zusätzlich bei Sprüngen über 5 Prozent bei Löhnen oder Material. Die Kostenseite bewegt sich jedes Jahr: Die Arbeitskosten je Stunde stiegen 2025 um 3,6 Prozent und im zweiten Quartal 2026 um weitere 3,0 Prozent zum Vorjahr (Destatis). Der Mindestlohn steigt zum 1. Januar 2027 auf 14,60 €, ein Plus von 5 Prozent, und zieht die Lohnstaffel darüber mit. Wer drei Jahre wartet, muss dann 10 bis 12 Prozent auf einmal erhöhen. Das erzeugt Diskussionen. Jährlich 3 bis 4 Prozent erzeugen keine. Tragen Sie den Termin ein, hinterlegen Sie eine Vorlage für das Kundenschreiben, und erledigen Sie das in einer Stunde.
Welche Kosten sich in kleinen Betrieben am schnellsten senken lassen, was Personal vom Umsatz kosten darf und wo Sparen falsch ist.
Die Verträge, die niemand mehr anschaut. Software-Abos, Telefon und Mobilfunk, Versicherungen, Bankgebühren, Leasingverträge, Wartungsverträge, Energie. Beim Strom lohnt der Blick besonders: Der Durchschnittspreis für Gewerbekunden mit 20 bis 500 Megawattstunden im Jahr lag im ersten Halbjahr 2026 bei 23,66 Cent je Kilowattstunde, 9,6 Prozent unter dem Vorhalbjahr (Destatis). Wer einen älteren Vertrag hat, zahlt oft noch deutlich mehr. Die Methode: alle Verträge mit Betrag, Laufzeit und Kündigungsfrist auf ein Blatt, dann in einem Nachmittag abtelefonieren. Erfahrungswert: 5 bis 10 Prozent der Sachkosten, ohne dass jemand im Betrieb etwas merkt. Das ist die schnellste Maßnahme. Die größte ist sie nicht. Die größte ist der Preis.
Indem Sie sie kennen, pro Tag. Fixkosten sind alle Kosten, die anfallen, auch wenn kein Auftrag da ist: Miete, Gehälter, Fahrzeuge, Versicherungen, Abos, Zinsen. Beispiel: 180.000 € Fixkosten im Jahr geteilt durch 220 Arbeitstage sind 818 € pro Tag. Jeder Tag, an dem der Betrieb nichts verrechnet, kostet diesen Betrag. Jeder Auftrag muss zuerst diese 818 € verdienen. Diese Zahl verändert Entscheidungen: Ein freier Freitag ist keine Pause, sondern 818 € Miete für Stillstand. Danach prüfen Sie jede Fixkostenposition mit einer Frage: Was passiert, wenn sie wegfällt? Meist lassen sich 10 Prozent streichen, ohne Leistung zu verlieren. Der Rest wird zur Untergrenze für Ihre Preise.
Das hängt von der Branche ab, und die Spanne ist groß. Bäckereien liegen bei 45 Prozent Personalkosten vom Umsatz (Betriebsvergleich 2023), Physiotherapiepraxen bei 55 Prozent, Zahnarztpraxen bei rund 30 Prozent der Einnahmen, Handwerk und Dienstleistung meist zwischen 35 und 50 Prozent. Wichtiger als der Vergleich ist die Rechnung je Kopf. Auf das Bruttogehalt kommen 2026 rund 21 Prozent Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung, dazu Umlagen und Berufsgenossenschaft. Rechnen Sie mit Faktor 1,25. Ein Gehalt von 3.500 € kostet also rund 4.375 € im Monat, 52.500 € im Jahr. Geteilt durch 1.450 produktive Stunden sind das 36 € je verrechenbarer Stunde, nur für den Lohn. Wer diese Zahl kennt, versteht seinen Stundensatz.
Ja, weil Material in vielen Betrieben der größte Kostenblock nach dem Personal ist. Bei kleinen und mittleren Unternehmen macht der Materialaufwand 48,5 Prozent der Gesamtleistung aus (Bundesbank, 2023). Bei 1 Mio. € Umsatz und 40 Prozent Materialanteil sind 2 Prozent besserer Einkauf 8.000 € im Jahr. Drei Hebel brauchen keine Einkaufsabteilung: Erstens ein Jahresgespräch mit den zwei wichtigsten Lieferanten, mit Ihren Jahresmengen auf dem Tisch. Zweitens Skonto konsequent ziehen: 2 Prozent für 20 Tage frühere Zahlung entsprechen rund 36 Prozent Jahreszins, günstiger ist kein Kontokorrent. Drittens Bestellungen bündeln statt täglich im Großhandel stehen. Jede Abholfahrt kostet Fahrzeit, und die ist unproduktiv.
Die Steuerberatervergütungsverordnung gibt den Rahmen vor. Sie wurde zum 1. Juli 2025 um rund 6 bis 8 Prozent angehoben. Für die laufende Buchführung sind 2/10 bis 12/10 der vollen Gebühr nach Tabelle C vorgesehen, die Mittelgebühr liegt bei 7/10. Für den Jahresabschluss 10/10 bis 40/10 nach Tabelle B, Mittelgebühr 25/10. Innerhalb dieser Spannen ist das Honorar verhandelbar, und Ihre Vorarbeit senkt es: sortierte Belege, digitale Übergabe, vorkontierte Bank. Was Sie dafür nicht bekommen: Kalkulation, Preise, Stundensätze, Steuerung. Das ist nicht die Aufgabe der Steuerberatung, und sie wird es selten anbieten. Die Steuerberatung rechnet die Vergangenheit ab. Den Gewinn der Zukunft entscheiden Sie.
Alle, die per Lastschrift laufen und seit über einem Jahr niemand geprüft hat. Typisch: zwei Programme für denselben Zweck, Lizenzen für Mitarbeitende, die nicht mehr da sind, Cloud-Speicher in dreifacher Ausführung, Branchenportale ohne Anfragen, Zeitschriften, Mitgliedschaften, Wartungsverträge für Geräte, die ausgemustert sind. Die Inventur: Kontoauszüge der letzten zwölf Monate nach wiederkehrenden Abbuchungen durchsehen. Jede Position bekommt drei Spalten: Betrag im Jahr, wer nutzt es, Kündigungsfrist. Zwölf Abos zu je 30 € im Monat sind 4.320 € im Jahr. Die Hälfte davon braucht niemand. Das klingt klein. Es ist der Gewinn von zwei Arbeitstagen, und die Inventur dauert eine Stunde.
Zuerst die Fahrzeit, dann die Fahrzeuge. Fahrzeit ist bezahlte, aber nicht verrechnete Arbeitszeit. Zwei Fahrten am Tag zu je 20 Minuten, bei vier Mitarbeitenden und 220 Arbeitstagen, sind 587 Stunden im Jahr. Bei 64 € Gesellenstunde sind das 37.500 € Umsatz, die auf der Straße bleiben. Maßnahmen: Aufträge nach Region bündeln, Material am Vortag laden, eine Anfahrtspauschale berechnen, Abholfahrten zum Großhandel durch Lieferung ersetzen. Dann die Fahrzeuge selbst: Ein Fahrzeug zu viel kostet mit Leasing, Versicherung, Kraftstoff und Wartung schnell einen fünfstelligen Betrag im Jahr. Prüfen Sie, wie viele Fahrzeuge an einem normalen Dienstag gleichzeitig unterwegs sind. Oft steht eines dauerhaft auf dem Hof.
Mit einer Vertragsprüfung zum Jahresende und einer Zahl, die Sie kennen sollten: Energiekosten in Prozent vom Umsatz. Für die meisten Dienstleister und Handwerker sind das 1 bis 3 Prozent, für Bäckereien, Metzgereien und Fertigung 3 bis 8 Prozent, dort lohnt jede Maßnahme. Die Preise sind gefallen: Strom für Nichthaushaltskunden kostete im ersten Halbjahr 2026 im Schnitt 17,64 Cent je Kilowattstunde, 8,7 Prozent weniger als im Vorjahr; Erdgas 6,29 Cent (Destatis). Kleine Industriebetriebe zahlten laut BDEW 2026 rund 17,2 Cent. Wer einen Vertrag aus 2022 oder 2023 hat, zahlt oft das Doppelte. Danach die Verbraucher: Druckluft, Öfen, Kühlung, Beleuchtung. Ein Lastgang über eine Woche zeigt, wo nachts und am Wochenende Geld verbraucht wird.
Vier, immer wieder. Erstens: an der Werbung sparen, wenn die Aufträge weniger werden. Das verstärkt das Problem. Zweitens: am Werkzeug und an der Ausbildung sparen. Beides kostet Produktivität, und die ist teurer als jede Anschaffung. Drittens: Sparen statt Preise. Wer 5.000 € bei den Sachkosten findet, hat viel getan. Wer 3 € auf den Stundensatz legt, hat bei fünf Leuten 21.750 € gefunden. Viertens: die eigene Zeit mit null bewerten. Wer samstags selbst die Buchhaltung macht, um 400 € im Monat zu sparen, verschenkt Stunden, die im Vertrieb das Zehnfache bringen. Sparen Sie dort, wo niemand etwas merkt. Verdienen Sie dort, wo der Preis steht.
Warum Sie selbst der Engpass sind, wann Mitarbeiten teurer ist als Führen und wie Sie aus dem Büro am Abend herauskommen.
Weil alles durch Sie läuft: Angebote, Einkauf, Personal, Reklamationen, Rechnungen, und dazu die Arbeit beim Kunden. Die Kalkulationshilfen der Handwerkskammern rechnen für den Inhaber mit 90 Prozent produktiver Zeit. Das gilt für einen Betrieb mit zwei Leuten. Ab fünf Mitarbeitenden ist diese Zahl eine Illusion, und genau daraus entsteht das Büro am Abend. Die Rechnung dahinter: Ihre Stunde ist die teuerste im Betrieb, weil nur Sie Preise entscheiden, Aufträge holen und das Team führen. Jede Stunde, die Sie am Schraubenschlüssel oder in der Buchhaltung verbringen, fehlt dort. Der Engpass ist kein Charakterproblem. Er ist eine Rechenaufgabe: Welche Stunden bringen nur dann Geld, wenn Sie sie machen?
Beides, aber in einem festen Verhältnis, das mit der Größe kippt. Bis etwa fünf Mitarbeitende tragen Sie den Betrieb mit Ihrer eigenen Leistung. Zwischen fünf und zehn wird Ihre Zeit im Büro wertvoller als Ihre Zeit beim Kunden: Eine Stunde Vorkalkulation verhindert einen Auftrag mit Verlust. Eine Stunde Nachfassen bringt einen Auftrag von 8.000 €. Eine Stunde Einarbeitung spart der neuen Kraft drei Wochen. Ab zehn Mitarbeitenden ist Führen Ihre Hauptaufgabe, und die Produktivität des Teams Ihre Kennzahl. Die Faustregel: Ab fünf Mitarbeitenden höchstens 50 Prozent Ihrer Zeit produktiv, ab zehn höchstens 30 Prozent. Wer das nicht plant, arbeitet 60 Stunden und führt nebenbei. Das hält keiner lange durch, und der Betrieb auch nicht.
Mit einer Rechnung und zwei Entscheidungen. Die Rechnung: Zehn Stunden Abendbüro pro Woche sind in 46 Arbeitswochen 460 Stunden im Jahr. Bewertet mit Ihrer Verrechnung von 90 € sind das 41.400 €. Eine Bürokraft mit 20 Wochenstunden kostet bei 2.000 € brutto und Faktor 1,25 rund 30.000 € im Jahr und erledigt in dieser Zeit mehr als Sie abends. Die erste Entscheidung: einen festen Büroblock am Tag einführen, zum Beispiel Dienstag und Donnerstag von 7 bis 10 Uhr, Telefon aus. Die zweite: Vorlagen für alles, was wiederkehrt: Angebot, Auftragsbestätigung, Rechnung, Mahnung, Stundenzettel. Was in 20 Minuten aus einer Vorlage entsteht, braucht abends keine Stunde. Das Büro am Abend ist kein Fleiß. Es ist ein Zeichen, dass im Tag eine Struktur fehlt.
Eine Aufgabe pro Monat, schriftlich, mit Standard. Niemand im Team hat Zeit, weil die Arbeit beim Kunden Vorrang hat. Deshalb delegieren Sie keine Aufgabenberge, sondern eine Aufgabe, die wiederkehrt: Materialbestellung, Fahrzeugpflege, Stundenzettel prüfen, Werkzeugbestand, Terminbestätigungen. Dazu ein Blatt: Was ist das Ergebnis, bis wann, woran erkennt man, dass es gut ist. Dann lassen Sie die Aufgabe los. Rückdelegation („Chef, wie sollte das nochmal laufen?") beantworten Sie mit einer Gegenfrage, nicht mit der Lösung. Nach zwölf Monaten sind zwölf Aufgaben weg. Das sind bei je einer Stunde pro Woche 550 Stunden im Jahr, die Sie für Preise, Kunden und Führung haben. Wer nie delegiert, bezahlt sein Team dafür, dass es wartet.
Mit einer Vertretung, die drei Dinge weiß: was sie entscheiden darf, was sie verschieben darf, und wann sie Sie anrufen muss. Die Entscheidungsgrenze in Euro festlegen, zum Beispiel: Material bis 500 € frei, Angebote bis 3.000 € nach Vorlage, alles darüber wartet. Dazu eine Notfallliste mit Lieferanten, Steuerberatung, Bank, Versicherung, wichtigsten Kunden. Die Probe vorher: ein Freitag ohne Telefon. Was an diesem Tag liegen bleibt, zeigt, wo noch eine Regel fehlt. Zwei Wochen Urlaub kosten Sie 80 Arbeitsstunden. Zwei Wochen Betrieb ohne Sie bringen Ihnen die Information, welche Entscheidungen wirklich nur Sie treffen können. Es sind weniger, als Sie denken. Und ein Betrieb, der zwei Wochen ohne Sie läuft, ist mehr wert als einer, der an Ihnen hängt.
Ab etwa acht bis zwölf Mitarbeitenden, oder früher, wenn Sie an zwei Orten gleichzeitig gebraucht werden. Die erste Führungskraft ist selten eine neue Stelle. Sie ist eine Person aus dem Team, die Einsätze plant, Material bestellt und das Team vor Ort anleitet, mit einer Zulage von 300 bis 600 € im Monat und zwei Stunden Bürozeit pro Tag. Die Rechnung: 600 € Zulage mal 12 mal Faktor 1,25 sind 9.000 € im Jahr. Dafür gewinnen Sie 10 Stunden pro Woche, 460 im Jahr, für Angebote, Kunden und Preise. Was oft schiefgeht: Die beste Fachkraft wird befördert, ohne dass jemand ihr Führen beibringt. Planen Sie dafür drei Monate und wöchentlich eine halbe Stunde zu zweit. Das ist die günstigste Investition im Betrieb.
So viele, wie nach der Führungsarbeit übrig bleiben, und nicht umgekehrt. In der Kalkulation sollte Ihr Anteil ehrlich stehen: ab fünf Mitarbeitenden 50 Prozent, ab zehn 30 Prozent, in einer Praxis mit Verwaltung und Abrechnung ähnlich. Beispiel: Sie planen 1.700 Stunden Anwesenheit und 50 Prozent produktiv, also 850 verrechenbare Stunden. Ihr Unternehmerlohn und die Führungszeit werden auf die Stunden des Teams umgelegt, nicht auf Ihre 850. Sonst wird Ihr Stundensatz unbezahlbar, und Sie tragen die Lücke durch Mehrarbeit. Wer sich mit 90 Prozent produktiv kalkuliert und 50 Prozent erreicht, hat am Jahresende 680 Stunden Loch, bei 73 € Meisterstunde rund 50.000 €. Das Loch fällt nicht auf. Es heißt dann: „Das Jahr war anstrengend, aber es ist nichts übrig."
Jeden Monat den gleichen Betrag, den die Entscheidung gebracht hätte. Drei Beispiele. Eine Preiserhöhung um 5 Prozent bei 1 Mio. € Umsatz, sechs Monate verschoben: 25.000 € weg. Eine Stelle, die nicht ausgeschrieben wird: Im Schnitt dauert die Besetzung in Deutschland 157 Tage (Bundesagentur für Arbeit, Juni 2026). Jeder Monat Zögern verlängert diese Zeit, und jeder Monat ohne die Kraft kostet ihren Umsatz, im Handwerk rund 7.700 € bei 120 Stunden und 64 €. Die Trennung von einem Kunden, der nicht zahlt: Jeder weitere Auftrag erhöht das Risiko. Das Aufschieben fühlt sich an wie Vorsicht. In der Rechnung ist es die teuerste Entscheidung, weil sie jeden Monat neu getroffen wird, ohne dass jemand sie bemerkt.
Eine Woche lang alle 15 Minuten ein Stichwort notieren. Auf Papier, am Handy, egal. Am Freitag die Stichworte in fünf Töpfe sortieren: Arbeit beim Kunden, Büro und Verwaltung, Führung und Gespräche, Vertrieb und Angebote, Störungen. Das Ergebnis ist fast immer gleich: 25 bis 35 Prozent Störungen, also Rückfragen, Telefon, Suchen, Fahrten zum Großhandel. Vertrieb und Preise liegen unter 10 Prozent, obwohl dort das Geld entsteht. Dann drei Entscheidungen: eine Störquelle abstellen (Telefon auf Zeiten begrenzen), eine Aufgabe abgeben (siehe Frage 31), einen festen Block für Angebote und Nachfassen eintragen. Die Woche kostet Sie fünf Minuten am Tag. Was sie zeigt, verändert das Jahr.
Was Mindestlohn, Krankenstand und unbesetzte Stellen kosten, und wie Sie mit einem kleinen Team mehr Leistung erreichen, ohne Druck.
Seit dem 1. Januar 2026 gilt ein Mindestlohn von 13,90 €, ab dem 1. Januar 2027 sind es 14,60 € (Fünfte Mindestlohnanpassungsverordnung). Das ist ein Plus von 8,4 Prozent in 2026 und weiteren 5 Prozent in 2027. Mit Arbeitgeberanteilen (Faktor 1,25) kostet die Stunde 17,38 € und ab 2027 18,25 €. Betroffen sind nicht nur die Stellen am Mindestlohn. Die Lohnstaffel darüber rückt nach, weil der Abstand zwischen Hilfskraft und Fachkraft sonst schrumpft. Rechnen Sie deshalb mit 4 bis 5 Prozent mehr Personalkosten über alle Stellen. Bei 400.000 € Lohnsumme sind das 16.000 bis 20.000 € im Jahr. Dieser Betrag gehört in den Stundensatz 2027, nicht in Ihren Gewinn. Wer das im Januar nicht macht, holt es im Dezember nicht mehr auf.
Den Umsatz, den die Stelle gebracht hätte, plus die Überstunden der anderen. Die Besetzung einer Stelle dauert in Deutschland im Schnitt 157 Tage (Bundesagentur für Arbeit, Stand Juni 2026). Das sind rund fünf Monate. Eine Fachkraft mit 1.450 produktiven Stunden im Jahr bringt in dieser Zeit etwa 600 Stunden. Bei 64 € Gesellenstunde sind das 38.400 € Umsatz, bei 95 € in der IT rund 57.000 €. Dazu kommt, was unsichtbar ist: Aufträge, die Sie ablehnen, Lieferzeiten, die länger werden, und ein Team, das die Lücke füllt und müde wird. Deshalb lohnt sich bei der Besetzung Tempo mehr als Sparsamkeit: 2.000 € für eine gute Anzeige und Empfehlungsprämie sind billig gegen fünf Monate Lücke.
Mehr als ein Jahresgehalt, wenn man ehrlich rechnet. Eine Studie aus 2026 beziffert die Mindestkosten je Kündigung über alle Unternehmensgrößen auf gut 100.000 € (I.O. Group, Fluktuationskosten-Studie 2026). Für einen kleinen Betrieb ist die Faustregel von 90 bis 150 Prozent des Jahresbruttogehalts realistischer. Bei 45.000 € Gehalt sind das 40.000 bis 65.000 €. Darin stecken: die unbesetzte Zeit (Frage 38), Anzeigen und Gespräche, die Einarbeitung von drei bis sechs Monaten mit halber Leistung, die Fehler in dieser Zeit und die Stunden, die Sie und das Team dafür aufwenden. Die Konsequenz: Wer eine gute Kraft mit 200 € mehr im Monat hält, spart ein Vielfaches. Wer aus Prinzip nicht nachgibt, zahlt es doppelt bei der Nachfolge.
70 Prozent der Handwerksbetriebe suchen Personal, im Schnitt fehlen 1,4 Fachkräfte je Betrieb (Preisatlas 2026). Sie konkurrieren also nicht mit dem Markt, sondern mit dem Betrieb drei Straßen weiter. Vier Dinge wirken bei kleinen Betrieben: Erstens Empfehlungen aus dem Team, mit einer Prämie von 500 bis 1.000 € nach der Probezeit. Zweitens eine Stellenanzeige, die Gehalt, Arbeitszeiten und Fahrzeugregelung nennt. Wer das verschweigt, wird übersprungen. Drittens Ausbildung, auch wenn es drei Jahre dauert. Viertens die Bezahlung über dem Marktdurchschnitt, finanziert durch den Stundensatz (Frage 10). Ein Betrieb, der 64 € verrechnet, kann keine 22 € Stundenlohn zahlen. Einer mit 73 € kann es. Personalprobleme sind in kleinen Betrieben sehr oft Preisprobleme.
Zuerst die Ursache klären, dann handeln. Laut Gallup Engagement Index 2025 machen 77 Prozent der Beschäftigten in Deutschland Dienst nach Vorschrift, 13 Prozent haben innerlich gekündigt. In einem Betrieb mit acht Leuten ist das statistisch eine Person ohne Bindung und sechs, die nur das Nötige tun. Die Ursachen sind selten Faulheit: unklare Erwartungen, kein Feedback, jemand im Team, der sich alles erlauben darf, Werkzeug, das fehlt, oder private Lasten. Das Gespräch unter vier Augen klärt mehr als jede Ansage. Danach drei Dinge: eine klare Erwartung, ein messbarer Standard und ein Termin, an dem Sie gemeinsam draufschauen. Wer Leistung zurückholen will, muss zuerst wissen, was sie gebremst hat. Hart in der Sache, wohlwollend zur Person.
Zuerst die Zahl einordnen. Der Krankenstand lag 2025 bei 5,4 Prozent, das sind 19,5 Fehltage je Beschäftigten (DAK-Gesundheitsreport). Bei acht Mitarbeitenden sind das 156 Fehltage im Jahr, also rund 0,7 Vollzeitstellen, die Sie bezahlen, ohne Leistung zu bekommen. Liegt Ihr Betrieb darüber, prüfen Sie drei Dinge: Häufen sich kurze Ausfälle bei einzelnen Personen oder an bestimmten Tagen? Gibt es körperliche Belastungen, die sich abstellen lassen? Fühlt sich jemand übergangen? Ein kurzes Gespräch nach jeder Rückkehr („Schön, dass Sie wieder da sind, was ist liegen geblieben?") senkt Kurzausfälle messbar. Und zur Kostenseite: Über die Umlage U1 bekommen Betriebe bis 30 Mitarbeitende 40 bis 80 Prozent der Lohnfortzahlung erstattet. Prüfen Sie den gewählten Erstattungssatz bei der Krankenkasse.
Mit der Rechnung, nicht mit einem Nein. Zeigen Sie, was die Stunde der Person kostet und was sie einbringt: 3.500 € brutto mal Faktor 1,25 sind 52.500 € im Jahr, bei 1.450 produktiven Stunden 36 € je Stunde, bei 64 € Verrechnung bleiben 28 € für Fahrzeug, Werkzeug, Büro, Ihr Gehalt und Gewinn. 300 € mehr im Monat sind mit Arbeitgeberanteilen 4.500 € im Jahr, also 3,10 € je Stunde. Dann die ehrliche Frage: Trägt der Stundensatz das? Wenn ja, sagen Sie zu und erhöhen Sie den Preis. Wenn nein, nennen Sie den Weg: Was muss sich ändern, damit es geht, und bis wann prüfen Sie es neu. Alternativen, die weniger kosten: 50 € Sachbezug im Monat, Fahrzeugnutzung, Weiterbildung, ein zusätzlicher freier Tag. Fluktuation (Frage 39) ist fast immer teurer als die Erhöhung.
Erst mit einem klaren Gespräch, dann mit einer Frist, dann konsequent. Die Rechnung vorweg: Eine Person, die das Klima vergiftet, kostet nicht ihre eigene Leistung, sondern die der anderen. Wenn sechs Mitarbeitende deshalb 10 Prozent weniger leisten, sind das 870 Stunden im Jahr, mehr als eine halbe Stelle. Das Gespräch benennt das Verhalten konkret, mit Beispielen, und die Erwartung, mit Termin. Vier bis acht Wochen reichen, um zu sehen, ob sich etwas ändert. Danach entscheiden Sie. Zur Form: In Betrieben mit bis zu zehn Vollzeitkräften gilt das Kündigungsschutzgesetz nicht, darüber schon. Fristen, Anhörung und Abfindung klären Sie mit arbeitsrechtlicher Begleitung. Was Sie selbst entscheiden: ob Sie das Verhalten weiter hinnehmen. Das Team beobachtet genau, was Sie dulden.
Indem Sie die Zahlen zeigen, die das Team beeinflussen kann. Niemand achtet auf Kosten, die er nicht kennt. Drei Zahlen reichen: der Stundensatz („diese Stunde kostet den Kunden 64 €"), die Materialquote des Auftrags und die produktiven Stunden der Woche. Dazu ein Beispiel, das jeder versteht: Eine Stunde am Tag, die mit Suchen, Warten und Nachholen vergeht, kostet bei fünf Leuten und 220 Tagen 1.100 Stunden im Jahr. Bei 64 € sind das 70.400 € Umsatz, den der Betrieb nicht stellt. Fragen Sie das Team, wo diese Stunde bleibt. Die Antworten sind präziser als jede Auswertung: Material fehlt, Plan ändert sich, Werkzeug ist im anderen Fahrzeug. Jede abgestellte Ursache ist Gewinn. Und ein Team, das gefragt wird, achtet von selbst darauf.
Was Sie tun, wenn Kunden zu spät zahlen, wie viel Rücklage Ihr Betrieb braucht und woran Sie erkennen, dass es ernst wird.
Sie sind in guter Gesellschaft, und das ist das Problem. Kleine Unternehmen räumen im Schnitt 26 Tage Zahlungsziel ein und warten dann weitere 10,5 Tage auf das Geld (Creditreform, erstes Halbjahr 2026). 87 Prozent der deutschen Unternehmen berichten von verspäteten Zahlungen im Geschäftskundenbereich (Atradius 2026). Vier Maßnahmen wirken sofort: Rechnung am Tag der Leistung, nicht am Monatsende. Zahlungsziel 14 Tage statt 30. Ein fester Mahnrhythmus: freundliche Erinnerung nach 3 Tagen, Mahnung nach 10, Anruf nach 14. Und Verzugszinsen tatsächlich berechnen: Gegenüber Unternehmen sind das seit 1. Juli 2026 10,52 Prozent im Jahr (Basiszins 1,52 Prozent plus 9 Punkte) sowie eine Pauschale von 40 € je Rechnung. Wer das einmal durchzieht, wird beim nächsten Mal zuerst bezahlt.
So kurz, wie Ihre Branche es zulässt. 30 Tage sind kein Gesetz, sondern eine Gewohnheit. Privatkunden zahlen sofort oder innerhalb von 7 Tagen, Geschäftskunden in 14 Tagen. Bei größeren Aufträgen gehören Abschlagsrechnungen dazu (Frage 48). Die Rechnung hinter dem Zahlungsziel: Bei 1 Mio. € Umsatz bindet jeder Tag Zahlungsziel rund 2.740 € auf dem Konto Ihrer Kunden. 30 Tage statt 14 sind 44.000 €, die Sie dauerhaft vorfinanzieren, oft über den Kontokorrent zu 10 Prozent und mehr. Skonto kann helfen, ist aber teuer: 2 Prozent für 20 Tage frühere Zahlung entsprechen rund 36 Prozent Jahreszins. Besser ist ein kurzes Ziel ohne Rabatt und eine Rechnung, die am Tag der Leistung rausgeht. Das kostet nichts und bringt die Hälfte.
Indem Sie sie im Angebot nennen, nicht erst nach dem Auftrag. Ein Satz reicht: „Zahlung: 40 Prozent bei Auftrag, 40 Prozent bei Lieferung, 20 Prozent nach Abnahme." Im Handwerk sind Abschlagszahlungen für erbrachte Leistungen gesetzlich vorgesehen, bei Agenturen und IT-Dienstleistern ist eine Anzahlung von 30 bis 50 Prozent üblich, in Praxen zahlen Selbstzahler vor oder direkt nach der Leistung. Die Rechnung: Wer bei einem Auftrag über 40.000 € das Material von 15.000 € vorstreckt und 60 Tage auf das Geld wartet, finanziert den Kunden. Bei zehn solchen Aufträgen im Jahr sind dauerhaft 25.000 € unterwegs. Kunden, die eine Anzahlung ablehnen, sind entweder nicht entschlossen oder nicht liquide. Beides wollen Sie vorher wissen, nicht nachher.
Zwei bis drei Monatsfixkosten auf einem Konto, das nicht fürs Tagesgeschäft genutzt wird. Bei 40.000 € Fixkosten im Monat sind das 80.000 bis 120.000 €. Das klingt viel, und viele Betriebe haben es nicht: Bei kleinen Unternehmen unter 10 Beschäftigten liegt die Eigenkapitalquote im Schnitt bei 23,8 Prozent, mehr als jedes vierte Unternehmen liegt unter 10 Prozent (KfW Research, 2024). Der Weg dahin: jeden Monat einen festen Prozentsatz vom Umsatz überweisen, zum Beispiel 3 Prozent, bevor Sie sich selbst etwas auszahlen. Dazu getrennt die Steuerrücklage (Frage 50). Die Rücklage ist kein totes Geld. Sie ist der Unterschied zwischen einem schlechten Quartal, das Sie aussitzen, und einem, das Sie zu schlechten Entscheidungen zwingt: Aufträge zu jedem Preis, Kontokorrent, Lieferanten vertrösten.
Mit einem Unterkonto und einem festen Satz. Die Nachzahlung überrascht, weil die Vorauszahlungen auf dem vorletzten Jahr beruhen. Läuft das Geschäft besser, zahlt das Finanzamt die Rechnung ein Jahr später aus, dann aber doppelt: Nachzahlung plus erhöhte Vorauszahlung. Die Lösung: Jeden Monat 30 bis 40 Prozent des vorläufigen Gewinns laut BWA auf ein Steuerkonto überweisen. Bei 8.000 € Monatsgewinn sind das 2.400 bis 3.200 €. Dazu quartalsweise ein kurzer Abgleich mit der Steuerberatung: Passen die Vorauszahlungen noch? Eine Anpassung nach oben ist jederzeit möglich und erspart die Nachzahlung mit Zinsen. Die Umsatzsteuer gehört ohnehin nicht Ihnen. Wer sie auf dem Geschäftskonto liegen lässt, rechnet mit Geld, das am 10. des Monats weg ist.
Wenn er nicht mehr schwankt. Ein Kontokorrent ist für Spitzen gedacht: Material vorfinanzieren, Lohn vor dem Zahlungseingang. Steht das Konto seit Monaten dauerhaft bei minus 20.000 €, ist das kein Liquiditätsproblem, sondern ein Ergebnisproblem: Die Fixkosten werden nicht verdient. Die Rechnung: 20.000 € dauerhaft im Minus kosten bei 11 bis 13 Prozent Zinsen 2.200 bis 2.600 € im Jahr, Geld für nichts. Drei Zeichen, dass es ernst wird: Der Sockel wächst jedes Quartal. Die Bank fragt nach Unterlagen. Sie zahlen Sozialversicherung oder Umsatzsteuer verspätet, um den Rahmen zu halten. Dann hilft nur die Ursache: Preise, produktive Stunden, Zahlungseingang. Wer stattdessen den Rahmen erhöht, kauft Zeit und verliert Geld. Ein dauerhafter Sockel gehört in ein Darlehen mit Tilgung, und die Ursache gehört auf den Tisch.
Mit einem 13-Wochen-Plan auf einem Blatt. Links die Wochen, oben drei Zeilen: erwartete Zahlungseingänge, feste Auszahlungen (Löhne, Miete, Raten, Steuern), variable Auszahlungen (Material, Fremdleistungen). Unten der Kontostand am Wochenende. Dieser Plan zeigt sechs Wochen vorher, wo das Loch kommt. Dann haben Sie Optionen: Anzahlungen für Winteraufträge, Zahlungsziele mit Lieferanten verlängern, Urlaub ins Tief legen, Wartungsverträge als festen Monatsumsatz aufbauen, Preise in der Hochsaison. Was nicht funktioniert: den Sommer in der Hoffnung auszugeben, dass der Winter kurz wird. Betriebe mit starker Saison brauchen die Rücklage aus Frage 49 doppelt. Die gute Nachricht: Saison ist planbar, sie kommt jedes Jahr zur gleichen Zeit. Überraschend ist sie nur, wenn niemand hinschaut.
An Zahlungen, die Sie verschieben, nicht an der BWA. Die Reihenfolge ist fast immer gleich: zuerst Lieferanten, dann die Umsatzsteuer, dann die Sozialversicherung, dann die eigenen Entnahmen. Wer bei der zweiten Stufe angekommen ist, hat ein Ergebnisproblem, das seit Monaten besteht. Zur Einordnung: Im ersten Halbjahr 2026 wurden 12.812 Unternehmensinsolvenzen beantragt, 6,7 Prozent mehr als im Vorjahr und der höchste Halbjahreswert seit 2013 (Destatis). Vier von fünf betroffenen Unternehmen haben weniger als zehn Beschäftigte (Creditreform, 2025). Drei Prüffragen: Reicht das Geld für den nächsten Lohnlauf ohne neuen Auftrag? Steigt der Kontokorrent seit drei Monaten? Mahnt ein Lieferant? Zweimal Ja heißt: Jetzt handeln, nicht nach der Saison. Bei einer GmbH gilt zudem die Antragspflicht bei Zahlungsunfähigkeit. Holen Sie sich früh Rat, nicht erst, wenn die Bank anruft.
Schnell und in fester Reihenfolge. Tag 1 nach Fälligkeit: Zahlungserinnerung mit neuer Frist von 7 Tagen. Tag 10: Mahnung mit Verzugszinsen und 40 € Pauschale (bei Geschäftskunden), Frist 7 Tage. Tag 20: Anruf, nicht E-Mail. Viele Kunden zahlen beim Anruf, weil das Problem dann ein Gesicht hat. Tag 30: gerichtliches Mahnverfahren, online beantragt, für Forderungen unter 5.000 € oft unter 100 € Gerichtskosten, oder ein Inkassodienst. Was Sie nicht tun: weiterarbeiten. Der nächste Auftrag dieses Kunden wartet, bis der alte bezahlt ist. Zur Größenordnung des Risikos: Deutsche Unternehmen schreiben rund 5 Prozent ihres Rechnungsvolumens im Geschäftskundenbereich ab (Atradius 2026). Bei 1 Mio. € Umsatz wären das 50.000 €. Eine Bonitätsprüfung vor großen Aufträgen kostet unter 30 € und verhindert die meisten dieser Ausfälle.
Bau, SHK, Elektro, Schreinerei, Maler, Dachdecker, Kfz: Stundensatz, Material, Fahrzeit, Angebote, Nachträge und die Frage, wo der Meister hingehört.
Den, der Ihre Kosten deckt, nicht den, den der Nachbar nimmt. Zur Orientierung: Die Meisterstunde kostet laut Preisatlas Handwerk 2026 im Schnitt 73 € netto, die Gesellenstunde 64 €, mit einer Spanne von 58,80 € in Mecklenburg-Vorpommern bis 76,45 € in Hamburg. Nach Gewerken lagen Dachdecker und Zimmerer zuletzt vorn, Maler und Stuckateure am unteren Ende. In der Kfz-Werkstatt sind es andere Dimensionen: freie Werkstätten verrechnen rund 91 € für Mechanik und 107 € für Karosserie und Lack. Die Handwerkskammer Mannheim hat für einen Metallbaubetrieb mit fünf Mitarbeitenden schon 2023 eine Preisuntergrenze von 64,35 € netto errechnet. Seither sind die Arbeitskosten weiter gestiegen, allein 2025 um 3,6 Prozent. Wer heute unter 70 € verrechnet, sollte die Rechnung aus Frage 10 einmal mit den eigenen Zahlen machen.
Weil Auslastung und Gewinn zwei verschiedene Dinge sind. Das Handwerk war im zweiten Quartal 2026 zu 76 Prozent ausgelastet, die Aufträge reichten 8,7 Wochen (ZDH). Gleichzeitig haben nur 34 Prozent der Betriebe ihre Preise erhöht, während die Arbeitskosten weiter stiegen. Das ist die erste Lücke. Die zweite: unproduktive Zeit. Fahrten, Material holen, Warten auf andere Gewerke, Nacharbeit. 14 Prozent sind normal, 25 Prozent keine Seltenheit, und niemand misst es. Die dritte: Material ohne Aufschlag und Nachträge ohne Rechnung. Die vierte: Kleinaufträge, deren Anfahrt länger dauert als die Arbeit. Volle Bücher heißen: Sie könnten wählen. Wer trotzdem jeden Auftrag zum alten Preis annimmt, ist ausgelastet und arm. Das Gegenmittel ist eine Zahl: der Deckungsbeitrag je Auftrag, nachkalkuliert.
Das sagt Ihnen eine Vorkalkulation in zehn Minuten. Geschätzte Stunden mal Ihren Vollkosten-Stundensatz, plus Material zum Einkaufspreis mit Aufschlag, plus Fahrten, plus Fremdleistungen, plus Gewinnaufschlag. Liegt der Betrag über dem, was der Kunde zahlen will, haben Sie drei Möglichkeiten: Umfang kürzen, Preis begründen oder ablehnen. Beispiel: 24 Stunden mal 66 € sind 1.584 €, Material 900 € mal 1,15 sind 1.035 €, Anfahrt 4 mal 35 € sind 140 €. Summe 2.759 €, mit 10 Prozent Gewinn 3.035 €. Bietet der Kunde 2.500 €, fehlen 535 €. Das ist kein Auftrag, das ist ein Zuschuss. Besonders kritisch: Kleinaufträge unter zwei Stunden. Ohne Anfahrtspauschale und Mindestauftragswert zahlen Sie bei jedem drauf. Ein Mindestbetrag von 150 € für Kleinaufträge ist üblich und wird akzeptiert.
Zwischen 10 und 30 Prozent auf den Netto-Einkaufspreis, je nach Produkt. Das Kalkulationsbeispiel der Handwerkskammern rechnet mit 10 Prozent, Betriebsberatungen der Kammern nennen in der Praxis 10 bis 30 Prozent. Der Aufschlag ist kein Gewinn, sondern deckt Arbeit: bestellen, abholen oder annehmen, lagern, vorfinanzieren, Gewährleistung tragen, Reste entsorgen. Wer Material zum Einkaufspreis weitergibt, arbeitet für diese Leistungen umsonst. Die Rechnung: 300.000 € Materialeinkauf im Jahr mal 10 Prozent sind 30.000 €. Mal 20 Prozent sind 60.000 €. Das ist bei vielen Betrieben der Unterschied zwischen Gewinn und Verlust. Zwei Regeln: Auf Kleinmaterial höher aufschlagen, auf große Einzelposten niedriger. Und wenn Kunden das Material selbst stellen wollen: Dann ohne Gewährleistung auf das Material, und das steht im Angebot.
Fahrzeit ist Arbeitszeit. Sie bezahlen sie, also gehört sie in den Preis, entweder als Anfahrtspauschale oder im Stundensatz. Die Pauschale ist ehrlicher und verhindert Diskussionen: ein fester Betrag je Einsatz, gestaffelt nach Entfernung, zum Beispiel 35 € bis 15 Kilometer, 55 € darüber. Die Rechnung, warum das nötig ist: Zwei Fahrten am Tag zu je 20 Minuten, bei vier Mitarbeitenden und 220 Tagen, sind 587 Stunden im Jahr. Zu 64 € Gesellenstunde sind das 37.500 €, die ohne Pauschale niemand bezahlt. Dazu drei Maßnahmen gegen die Fahrzeit selbst: Einsätze nach Region bündeln, Material am Vorabend laden, Großhandelsfahrten durch Lieferung ersetzen. Jede vermiedene Abholfahrt sind 45 Minuten, die beim Kunden Geld bringen.
Zuerst die Kosten: Ein Angebot mit Aufmaß vor Ort, Kalkulation und Schreiben dauert zwei bis vier Stunden. 100 Angebote im Jahr mal 3 Stunden mal 65 € sind 19.500 €. Wird nur jedes dritte beauftragt, bezahlen Sie 13.000 € für Papier. Die Angebotsquote messen deshalb wenige, obwohl sie leicht zu zählen ist. Dann die Ursachen: Angebote gehen zu spät raus, werden nicht nachgefasst, oder sie gehen an Kunden, die nur Preise vergleichen. Drei Maßnahmen: Vor dem Aufmaß am Telefon klären, ob Budget und Zeitrahmen passen. Angebote innerhalb von drei Tagen verschicken und nach einer Woche anrufen. Und bei großen Projekten eine Planungspauschale nehmen, die bei Auftrag verrechnet wird. Wer die Quote von 30 auf 45 Prozent hebt, hat bei gleichem Aufwand 50 Prozent mehr Aufträge.
Schriftlich, vor der Ausführung, und ohne schlechtes Gewissen. Ein Nachtrag ist eine Leistung, die nicht im Angebot stand. Dafür gibt es Geld, wenn der Kunde vorher zugestimmt hat. Die Praxis: Der Kunde wünscht auf der Baustelle „noch schnell" eine Steckdose, eine Wand, einen anderen Belag. Die Kolonne macht es, niemand schreibt es auf, die Rechnung enthält es nicht, oder der Kunde streicht es. Die Lösung ist ein Formular, das in jedem Fahrzeug liegt: Leistung, Preis oder Stundensatz, Unterschrift des Kunden. Dauert zwei Minuten. Dazu Fotos vom Zustand vorher. Die Rechnung: 5 Prozent nicht berechnete Mehrleistung bei 800.000 € Umsatz sind 40.000 € im Jahr. Und gerade im Bau lohnt Konsequenz: Die Baubranche hat mit 15 Tagen den längsten Zahlungsverzug aller Branchen (Creditreform, erstes Quartal 2026).
Mehr, als die Rechnung zeigt, weil Nacharbeit unbezahlte Arbeitszeit, Fahrt, Material und einen verärgerten Kunden enthält. Messen Sie einen Monat lang jeden Einsatz, der keine Rechnung erzeugt. Ein Tag Nacharbeit im Monat ist bei 8 Stunden und 64 € schon 512 € plus Material plus Anfahrt, im Jahr rund 8.000 €. In vielen Betrieben sind es zwei bis drei Tage im Monat. Die Ursachen sind fast immer dieselben: unklare Absprachen bei der Übergabe, fehlende Standards („so machen wir das bei uns"), Zeitdruck am Ende, keine Abnahme mit dem Kunden. Drei Maßnahmen: ein Abnahmeprotokoll mit Unterschrift, eine Checkliste je Leistungsart in jedem Fahrzeug und eine kurze Nachbesprechung, wenn etwas schiefging. Nicht als Schuldsuche. Als Frage, welcher Schritt beim nächsten Mal anders läuft.
Das entscheidet die Rechnung, nicht die Gewohnheit. Die Meisterstunde bringt 73 € auf der Baustelle. Im Büro bringt sie, was dort entsteht: ein Angebot, das 3.000 € Marge mehr hat, ein nachgefasster Auftrag über 8.000 €, ein Materialgespräch, das 2 Prozent spart, eine Einteilung, die den Gesellen zwei Fahrten erspart. Bis drei Gesellen tragen Sie den Betrieb mit Ihrer Arbeit. Ab fünf gilt: halbe Zeit Baustelle, halbe Zeit Büro, und die Bürozeit ist fest geplant, nicht nach Feierabend. Ab acht Gesellen führen Sie, und die Baustelle sehen Sie zur Kontrolle und für die schwierigen Stellen. Wer bei zehn Mitarbeitenden noch 40 Stunden selbst auf der Baustelle steht, hat kein Büro. Er hat einen zweiten Arbeitstag am Abend, und der Betrieb bezahlt dafür mit fehlenden Angeboten und Preisen von vor drei Jahren.
Zahnarzt, Physiotherapie, Tierarzt, Logopädie, Ergotherapie: Umsatz je Behandlungsstunde, Terminausfälle, Personalkosten und Selbstzahlerleistungen.
Die Verbände liefern Vergleichswerte, jeweils vor Steuern und vor Altersvorsorge. Arztpraxen erzielten 2023 im Schnitt einen Jahresüberschuss von 177.100 € je Praxisinhaber, der Median lag bei 150.878 € (Zi-Praxis-Panel). Zahnarztpraxen kamen auf 214.700 € je Inhaber, Median 180.300 €, bei einem Kostenanteil von 68,3 Prozent der Einnahmen (KZBV-Jahrbuch 2025). Tierarztpraxen lagen bei Einnahmen von 473.000 € und einem Überschuss von 145.000 € (apoBank-Kostenstrukturanalyse, 2023). Physiotherapiepraxen erreichten ein Ergebnis vor Steuern von 16,7 Prozent vom Umsatz, 2014 waren es noch 34,5 Prozent. Die Richtung ist in allen Gruppen gleich: real sinkende Überschüsse bei steigenden Personalkosten. Wer unter dem Median liegt, hat selten zu wenig Patienten. Es fehlt Umsatz je Behandlungsstunde.
An der falschen Kennzahl. Auslastung sagt, dass die Stühle besetzt sind. Entscheidend ist der Umsatz je Behandlungsstunde abzüglich der Personalkosten je Behandlungsstunde. Die Personalkosten sind der Grund, warum die Überschüsse real sinken: In Arztpraxen stiegen sie seit 2020 um 26,5 Prozent und machen 58 Prozent der Aufwendungen aus (Zi). In Physiotherapiepraxen liegen sie bei 55 Prozent vom Umsatz, in Zahnarztpraxen bei 43 Prozent der Betriebsausgaben. Die GKV-Vergütung steigt langsamer. Die Rechnung für eine Physiopraxis: Krankengymnastik bringt seit 2026 29,63 € je Einheit. Bei drei Einheiten je Stunde sind das 89 €. Davon gehen 49 € Personalkosten ab, bleiben 40 € für Miete, Geräte, Verwaltung, Inhaberlohn. Volle Termine mit falschem Leistungsmix sind volle Termine ohne Gewinn.
Mehr als jede andere einzelne Position in der Praxis, und fast niemand rechnet es aus. Terminausfälle liegen in Arzt- und Zahnarztpraxen meist bei 5 bis 10 Prozent (PKV Institut), in Großstädten zwischen 5,6 und 11 Prozent (Doctolib). Die Rechnung: 40 Termine am Tag, 6 Prozent Ausfall, das sind 2,4 Termine täglich, 528 im Jahr. Bei 60 € je Termin sind das 31.700 € Umsatz, bei einer Zahnarztpraxis mit 350 € je Behandlungsstunde entsprechend mehr. Die Kosten laufen weiter, der Umsatz fehlt komplett. Drei Maßnahmen: Erinnerung 24 Stunden vorher per SMS oder App, online gebuchte Termine fallen seltener aus (4,3 bis 6,9 Prozent statt bis zu 11,6). Eine Ausfallpauschale von 50 bis 100 €, vorher schriftlich vereinbart. Und eine Warteliste für kurzfristig freie Plätze. Wer die Quote halbiert, gewinnt den Überschuss eines Monats.
Die, die aus Ihrer Fachlichkeit kommen und die Patienten ohnehin nachfragen. In Arztpraxen stammen rund 80 Prozent der Einnahmen aus der GKV, bei festen Preisen. Jeder Euro Selbstzahlerleistung verändert die Rechnung, weil die Fixkosten schon bezahlt sind. Beispiele: Prävention, Vorsorge über den Katalog hinaus, Sportphysiotherapie, Kurse in Kleingruppen, Produkte, die zur Behandlung gehören. In der Physiotherapie bringt die GKV-Einheit Krankengymnastik 29,63 € (2026), eine Selbstzahlerstunde kann das Doppelte kosten, und Patienten zahlen sie, wenn sie den Unterschied verstehen. Drei Regeln: transparente Preisliste im Wartebereich, kein Druck, und das Team weiß, was es anbieten darf. Die Rechnung: Steigt der Selbstzahleranteil von 10 auf 20 Prozent, wächst der Überschuss überproportional, weil Miete und Personal gleich bleiben.
So viel, wie die Behandlungsstunden tragen. Die Vergleichswerte: Arztpraxen geben je Inhaber 106.200 € für Personal aus, 58 Prozent der Aufwendungen (Zi, 2023). Physiotherapiepraxen liegen bei 55 Prozent vom Umsatz, Zahnarztpraxen bei rund 30 Prozent der Einnahmen. Die Frage ist weniger „wie viel", sondern „wofür". Verwaltung, Abrechnung, Telefon, Terminplanung: Das sind Stunden ohne Umsatz. Behandlung, Assistenz am Stuhl, delegierbare Leistungen: Das sind Stunden mit Umsatz. Eine Rezeptionskraft, die der behandelnden Person täglich eine Stunde Verwaltung abnimmt, bringt 220 Behandlungsstunden im Jahr. Bei 150 € je Stunde sind das 33.000 €, mehr als die Kraft kostet. Die Grenze ist erreicht, wenn eine zusätzliche Kraft keine zusätzliche Behandlungsstunde erzeugt. Dann zahlen Sie Personal für Leerlauf.
Indem Sie zuerst messen, wer sie macht. In vielen Praxen erledigt die Inhaberseite täglich eine Stunde Verwaltung: Abrechnung, Rückrufe, Unterschriften, Bestellungen. Das sind 220 Stunden im Jahr, zu 150 € Behandlungsumsatz 33.000 €. Drei Maßnahmen mit der größten Wirkung: Online-Terminbuchung mit automatischer Erinnerung, das spart Telefonzeit und senkt die Ausfälle (Frage 66). Eine feste Abrechnungsroutine mit Checkliste, wöchentlich statt am Quartalsende, damit nichts liegen bleibt. Und Standards für die zehn häufigsten Abläufe, damit die Rezeption entscheiden kann, ohne zu fragen. Verwaltung ist notwendig. Sie gehört nur nicht in die teuerste Stunde der Praxis.
Wenn die Deckungsbeitragsrechnung aufgeht und Sie die Nachfrage haben. Beispiel Physiotherapie: Eine erfahrene Kraft kostet 3.532 € brutto im Monat (Eckdatenstudie 2025), mit Arbeitgeberanteilen rund 53.000 € im Jahr. Der Umsatz je Vollzeitkraft liegt im Schnitt bei 110.000 €. Bleiben 57.000 € für Raum, Geräte, Verwaltung und Ihren Überschuss. Das geht auf, wenn die Kraft zu 80 Prozent ausgelastet ist und der Raum keine neue Miete kostet. Die Rechnung kippt, wenn ein zweiter Raum angemietet wird, die Auslastung bei 60 Prozent bleibt und die neue Kraft erst nach drei Monaten voll arbeitet. Prüfen Sie vorher: Wie lang ist Ihre Warteliste? Wie viele Anfragen lehnen Sie ab? Ist die Antwort „täglich", lohnt es sich. Ist sie „manchmal", warten Sie.
Mit einem Vergleich: erbrachte Leistungen gegen abgerechnete Leistungen, eine Woche lang. Die Lücken sind in jeder Praxis ähnlich: Leistungen, die erbracht, aber nicht dokumentiert wurden. Hausbesuche ohne Wegegeld (in der Physiotherapie 22,78 € je Besuch inklusive Wegegeld). Zusatzleistungen, die im Stress untergehen. Steigerungsfaktoren bei Privatpatienten, die aus Gewohnheit nicht ausgeschöpft werden. Verbrauchsmaterial, das nicht berechnet wird. Die Rechnung: Bei 400.000 € Jahresumsatz sind 2 Prozent nicht abgerechnete Leistung 8.000 €, Geld, das Sie bereits verdient haben. Zwei Maßnahmen: eine Abrechnungsprüfung je Quartal durch jemanden, der nicht selbst abrechnet, und eine Liste der zehn häufigsten vergessenen Positionen an jedem Arbeitsplatz. Das klingt kleinlich. Es ist der ehrlichste Umsatz der Praxis.
Mit einer Auswertung, die jedes Praxisprogramm liefert: Termine je Stunde und Wochentag über drei Monate. Das Bild ist fast immer dasselbe: Montag und Dienstag voll, Freitagnachmittag und Randzeiten halb leer. In den leeren Stunden laufen die Kosten weiter: Personal, Licht, Geräte, bei 55 Prozent Personalkostenanteil sind das rund 50 € je leere Behandlungsstunde. Zwei Wege: Entweder die Randzeiten füllen, mit Selbstzahlerangeboten, Berufstätigen-Sprechstunde oder der Warteliste. Oder sie schließen und die Personalstunden dorthin legen, wo Nachfrage ist. Beides ist besser als Leerlauf aus Gewohnheit. Prüfen Sie dazu die Ausfallquote je Stunde: Frühe und späte Termine fallen häufiger aus. Wer seine Praxis nach der Nachfrage plant statt nach dem Schild an der Tür, gewinnt ohne eine Minute Mehrarbeit.
Werbe- und Webagentur, Systemhaus, Ingenieurbüro: verrechenbare Stunden, Tagessatz gegen Festpreis, Mehrarbeit ohne Rechnung und wiederkehrender Umsatz.
Weniger, als die meisten Agenturen glauben. Der Anteil verrechenbarer Stunden an der Arbeitszeit liegt bei Agenturen, die ihre Auslastung vorausplanen, bei 69 Prozent, bei den anderen bei 60 Prozent (Agentur-Benchmark 2026). Für die Inhaberseite liegt er deutlich darunter, oft bei 30 bis 40 Prozent. Die Rechnung: Acht Mitarbeitende mit je 1.700 Arbeitsstunden sind 13.600 Stunden. Bei 65 Prozent verrechenbar bleiben 8.840 Stunden, bei 95 € sind das 840.000 € Honorarumsatz. Jeder Prozentpunkt mehr Verrechnung sind 136 Stunden und rund 13.000 €. Zum Vergleich: Digitalagenturen erzielten 2025 im Schnitt 126.915 € Honorarumsatz je Mitarbeitenden (BVDW Internetagentur-Ranking 2026). Wer darunter liegt, hat entweder zu wenig verrechenbare Stunden oder zu niedrige Sätze. Beides steht in der Zeiterfassung, wenn man sie führt.
Die Kosten je Kopf geteilt durch die verrechenbaren Stunden, plus Gewinn. Beispiel: 90.000 € Jahreskosten je Person inklusive Gehalt, Arbeitgeberanteilen, Arbeitsplatz, Software und Gemeinkosten, geteilt durch 1.100 verrechenbare Stunden, sind 82 € je Stunde ohne einen Euro Gewinn. Mit 15 Prozent Gewinn sind es 94 €. Zum Marktvergleich: IT-Freelancer liegen beim Median von 95 € je Stunde, SAP-Spezialisten bei 120 € (Freelancer-Studie 2026, freelancermap). Systemhäuser verrechnen die Technikerstunde vor Ort mit 85 bis 119 € je nach Region (SYNAXON 2025). Wer als Agentur mit angestelltem Team unter 85 € verkauft, konkurriert mit Freelancern, die keine Gemeinkosten tragen. Der Tagessatz ist dann acht mal der Stundensatz, nicht weniger. Ein „Tagessatz" von 600 € ist ein Stundensatz von 75 €, und der deckt bei einer Agentur die Kosten nicht.
Weil der Umfang wächst und der Preis nicht. Nach Erhebungen des Project Management Institute überschreitet rund die Hälfte aller IT-Projekte Budget oder Termin. Bei Festpreisen trägt das Risiko allein die Agentur. Die typische Kette: Das Angebot beschreibt das Ergebnis, nicht den Umfang. Der Kunde liefert Inhalte spät, wünscht drei Korrekturrunden mehr, ergänzt „kleine" Funktionen. Am Ende sind 30 Prozent mehr Stunden geleistet, bei gleichem Preis. Eine Projektmarge unter 25 Prozent gilt in der Branche als knapp; nach solchen Projekten liegt sie bei null. Drei Gegenmittel: eine Leistungsbeschreibung mit der Zahl der Korrekturschleifen und dem Satz, was nicht enthalten ist. Eine feste Routine für Änderungswünsche mit Preis, bevor sie umgesetzt werden. Und die Nachkalkulation jedes Projekts, damit das nächste Angebot stimmt.
Mit einer Routine, die der Kunde von Anfang an kennt. Bei Auftragsbeginn steht im Vertrag: Änderungen außerhalb des Umfangs werden vorher mit Aufwand und Preis bestätigt, danach umgesetzt. Die Umsetzung im Alltag: Jeder Wunsch per E-Mail bekommt innerhalb eines Tages eine Antwort mit Stunden und Betrag. Keine Diskussion, nur Information. Die meisten Kunden sagen Ja, weil der Betrag klein ist. Die wenigen, die Nein sagen, wollten es nicht wirklich. Die Rechnung, warum das nötig ist: 10 Prozent unberechnete Mehrarbeit bei 800.000 € Honorarumsatz sind 80.000 € im Jahr, das Gehalt einer Fachkraft. Dazu ein monatlicher Stundenbericht an den Kunden, auch bei Pauschalen. Wer sieht, was geleistet wird, diskutiert weniger über den Preis.
Mit einem Angebot, das jedem Projektkunden am Ende des Projekts gemacht wird. Bei Systemhäusern machen Managed Services rund ein Drittel des Umsatzes aus (Branchenbefragung WEKA/IFAK), und für 58 Prozent der Betriebe sind sie 2026 der Bereich mit dem größten Wachstum (SYNAXON). Bei Agenturen heißt dasselbe Retainer oder Betreuungsvertrag: ein festes Stundenkontingent je Monat für Pflege, Weiterentwicklung und Support. Die Rechnung: 20 Kunden mit je 500 € im Monat sind 120.000 € im Jahr, die am 1. Januar schon feststehen. Das verändert die Planung: weniger Pitches, weniger Leerlauf zwischen Projekten, planbare Auslastung. Zwei Regeln: Das Kontingent verfällt monatlich, sonst sammeln sich Stunden an. Und der Vertrag enthält eine jährliche Preisanpassung. Bestandskunden bringen in Agenturen rund 70 Prozent des Umsatzes. Es lohnt sich, ihnen etwas zu verkaufen.
Gefährlicher, als es sich anfühlt, solange beide zahlen. Die Faustregel: Kein Kunde über 25 Prozent des Umsatzes. Die Rechnung dahinter: Fällt ein Kunde mit 40 Prozent weg, haben Sie für sechs Monate Fixkosten ohne Gegenwert, bevor neue Projekte tragen. Bei 50.000 € Fixkosten im Monat sind das 300.000 €, mehr, als die meisten Agenturen an Rücklage haben. Dazu die stille Wirkung: Großkunden diktieren Preise, Zahlungsziele und Prioritäten, und Ihr Team arbeitet nach deren Rhythmus. Drei Maßnahmen: Für jeden Großkunden einen Vertrag mit Kündigungsfrist von drei bis sechs Monaten. Jeden Monat einen festen Vertriebsblock für neue Kunden, auch wenn die Auslastung voll ist. Und wiederkehrende kleine Verträge (Frage 77), die den Sockel tragen. Abhängigkeit baut sich langsam ab. Sie entsteht schnell.
Mit vier Zahlen je Projekt, am Tag nach der Schlussrechnung: angebotene Stunden, geleistete Stunden, Rechnungsbetrag, Fremdkosten. Daraus entsteht die Projektmarge: Rechnungsbetrag minus Fremdkosten minus geleistete Stunden mal Kostensatz. Unter 25 Prozent gilt als knapp, unter 10 Prozent war es ein Zuschussprojekt. Ohne Zeiterfassung geht das nicht, und genau deshalb fehlt es in vielen Agenturen. Die Erfahrung nach zehn Projekten: Bestimmte Leistungsarten (Konzeption, Korrekturphasen, Abstimmung) werden systematisch zu niedrig angeboten, bestimmte Kunden kosten doppelt so viel Abstimmung wie andere. Das fließt in die Angebotsvorlage: Konzeptionsstunden plus 30 Prozent, drei Korrekturrunden statt unbegrenzt, Abstimmung als eigene Position. Nach einem Jahr Nachkalkulation sind die Angebote 10 bis 15 Prozent näher an der Wahrheit. Das ist dieselbe Spanne wie Ihre Marge.
Meist mehr als ein Gehalt. Ein Pitch mit Konzept, Entwürfen und Präsentation kostet 30 bis 60 Stunden. Zehn Pitches im Jahr mal 40 Stunden mal 85 € Kostensatz sind 34.000 €. Wird jeder dritte gewonnen, kostet jeder Auftrag 10.000 € Vorleistung, bevor eine Stunde bezahlt ist. Drei Regeln, die funktionieren: Erstens kein kostenloses Konzept, sondern ein bezahlter Workshop als erster Schritt, der bei Auftrag verrechnet wird. Zweitens eine Vorqualifizierung am Telefon: Budget, Entscheidungsweg, Zeitplan, Zahl der Mitbewerber. Wer bei fünf Agenturen anfragt, bekommt eine Referenzliste, keinen Pitch. Drittens ein Jahresbudget für Pitches, das nach dem dritten verlorenen Pitch beim selben Kundentyp zum Nachdenken zwingt. Agenturen, die Nein sagen können, haben höhere Margen. Nicht aus Arroganz. Aus Rechnung.
Mit einem Forecast über acht Wochen und einem festen Vertriebsrhythmus. 56 Prozent der IT-Freelancer meldeten 2026 eine schlechtere Auftragslage als im Vorjahr (Freelancer-Studie 2026, freelancermap), und Agenturen spüren dasselbe. Agenturen, die ihre Auslastung zu 80 Prozent vorausplanen, erreichen 69 Prozent verrechenbare Stunden statt 60 (Benchmark 2026). Das sind bei acht Leuten 1.200 Stunden im Jahr, über 100.000 € Honorar. Die Werkzeuge: eine Wochenübersicht, wer in den nächsten acht Wochen wofür verplant ist. Ein Freelancer-Pool für Spitzen statt Festanstellung für den Höchststand. Betreuungsverträge als Sockel (Frage 77). Und Vertrieb auch in vollen Zeiten: zwei Stunden pro Woche, fest im Kalender, denn der Auftrag von heute wurde vor drei Monaten angebahnt. Wer erst akquiriert, wenn es leer wird, hat drei Monate Leerlauf.
Fertigung, Metallverarbeitung, Bäckerei, Metzgerei: Deckungsbeitrag je Produkt, Ausschuss, Rüstzeiten, Lager und die Preisliste, die seit Jahren gleich ist.
Das zeigt der Deckungsbeitrag je Produkt, und den kennen in kleinen Betrieben wenige. Die Rechnung je Artikel: Verkaufspreis minus Material minus Fertigungszeit mal Maschinen- und Lohnstundensatz minus Verpackung und Versand. Was bleibt, trägt die Fixkosten. Bei kleinen und mittleren Unternehmen macht der Materialaufwand im Schnitt 48,5 Prozent der Gesamtleistung aus (Bundesbank, 2023), bei einzelnen Produkten sind es 30, bei anderen 70. Das Ergebnis nach dieser Rechnung ist fast immer gleich: 20 Prozent der Artikel bringen 80 Prozent des Deckungsbeitrags, ein Fünftel bringt gar nichts oder kostet Geld. Dann drei Entscheidungen: Preise der Verlustbringer anheben, Mindestmengen festlegen oder streichen. Eine Preisliste mit 30 Artikeln, von denen 6 Verlust bringen, ist keine Breite. Sie ist ein Zuschuss aus den guten Artikeln.
Material plus Arbeitszeit plus Maschinenzeit plus Energie plus Nacharbeit plus den Auftrag, der dadurch zu spät kommt. Die meisten Betriebe rechnen nur das Material. Beispiel: 2 Prozent Ausschuss bei 600.000 € Materialeinsatz sind 12.000 € Material. Dazu die Fertigungszeit, die in den Ausschussteilen steckt, bei 50 € Maschinenstundensatz und 300 verlorenen Stunden weitere 15.000 €. Dazu Nacharbeit und Sonderfahrten. Aus 12.000 € werden schnell 30.000 €. Messen ist einfach: Ausschussteile je Woche zählen und mit Materialwert und Zeit bewerten, auf einer Tafel in der Halle. Die Ursachen zeigen sich dann von selbst: eine Maschine, ein Material, eine Schicht, ein Arbeitsschritt. Wer Ausschuss sichtbar macht, halbiert ihn meist innerhalb von drei Monaten, ohne Investition.
Mehr, als die Stückzahlen vermuten lassen. Die Rechnung: 30 Minuten Rüsten mal sechs Rüstvorgänge am Tag sind 3 Stunden täglich, 660 Stunden im Jahr. Bei 80 € Maschinenstundensatz inklusive Bediener sind das 52.800 €, in denen die Maschine steht und bezahlt wird. Zwei Hebel: Rüstzeit verkürzen und Rüstvorgänge reduzieren. Die Rüstzeit halbiert sich oft mit einfachen Mitteln: Werkzeuge und Material vor dem Stillstand bereitlegen, Rüstwagen je Maschine, eine Checkliste, Schnellspanner. Die Vorgänge reduzieren sich durch Losgrößen und Reihenfolge: ähnliche Teile hintereinander, Kleinaufträge sammeln. Vorsicht bei großen Losen: Was nicht verkauft ist, liegt im Lager (Frage 85). Die halbierte Rüstzeit bringt im Beispiel 26.400 € im Jahr. Die Investition ist meist ein Nachmittag mit dem Team an der Maschine.
Alles, was länger als die Lieferzeit des Lieferanten plus Sicherheitspuffer liegt. Lager kostet jedes Jahr: Kapital (bei 8 Prozent Kontokorrent), Fläche, Versicherung, Schwund, Veralterung. Rechnen Sie mit 15 bis 20 Prozent des Lagerwerts im Jahr. 150.000 € Lagerbestand kosten damit 22.500 bis 30.000 €, ohne dass ein Teil bewegt wird. Die Kennzahl: Reichweite je Artikel in Wochen, also Bestand geteilt durch Wochenverbrauch. Artikel mit über 26 Wochen Reichweite sind Ladenhüter oder Fehlkäufe. Drei Maßnahmen: Mindestbestellmengen mit Lieferanten verhandeln, Ladenhüter mit Abschlag verkaufen statt verwalten, für die 20 wichtigsten Artikel Mindest- und Höchstbestand festlegen. Ein Lager, das 30 Prozent kleiner ist, bringt bei 150.000 € Bestand 45.000 € auf das Konto. Einmalig, aber sofort.
Jedes Jahr den Betrag, um den Ihre Kosten gestiegen sind. Die Arbeitskosten je Stunde stiegen 2025 um 3,6 Prozent, im zweiten Quartal 2026 um weitere 3,0 Prozent (Destatis). Der Mindestlohn steigt 2027 um 5 Prozent und zieht die Löhne darüber mit. Material und Energie schwanken, Versicherungen und Mieten steigen stetig. Wer drei Jahre nicht angepasst hat, hat rund 10 Prozent Marge verloren. Bei 1,5 Mio. € Umsatz sind das 150.000 € im Jahr, die heute fehlen. Die Lösung ist keine große Erhöhung, sondern ein Rhythmus: jährlich zum festen Termin 3 bis 4 Prozent, begründet mit dem Kostenindex, angekündigt mit sechs Wochen Vorlauf. Kunden, die drei Jahre denselben Preis bekommen haben, erwarten die Anpassung. Sie wundern sich eher, dass sie so spät kommt.
Alle Jahreskosten der Maschine geteilt durch ihre Laufstunden. Die Kosten: Abschreibung (Anschaffungspreis geteilt durch Nutzungsjahre), Zinsen auf das gebundene Kapital, Raum, Energie, Wartung, Werkzeuge. Beispiel: Maschine für 120.000 €, acht Jahre Nutzung, 1.600 Laufstunden im Jahr. Abschreibung 15.000 €, Zinsen 3.000 €, Energie bei 17,2 Cent je Kilowattstunde (BDEW, kleine Industrie 2026), Raum und Wartung zusammen 10.000 €. Summe 28.000 € geteilt durch 1.600 Stunden sind 17,50 € je Stunde ohne Bedienung. Dazu die Lohnkosten der bedienenden Person, rund 45 € je produktiver Stunde. Ergibt 62,50 € Maschinenstundensatz. Die Falle: Wer 2.000 Laufstunden kalkuliert und 1.200 erreicht, hat einen Satz, der 40 Prozent zu niedrig ist. Die Laufstunden kommen aus der Erfassung, nicht aus dem Wunsch.
Zwischen Wareneinsatz und Personal. Der Betriebsvergleich der Bäckerinnungsverbände zeigt für 2023: Wareneinsatz 17,5 Prozent vom Umsatz, Personalkosten 45,3 Prozent, zusammen mit den übrigen Hauptkosten 65,5 Prozent. Das Ziel von 4 Prozent Netto-Cashflow erreichen nur einzelne Größenklassen. Im Fleischerhandwerk gilt die alte Faustregel: Wareneinsatz plus Personal über 75 Prozent der Ausgaben bedeutet Handlungsbedarf, gute Betriebe liegen unter 70. Die Zahl der Betriebe sinkt in beiden Gewerken um rund 3 Prozent im Jahr, der Umsatz je verbleibendem Betrieb steigt (Bäckerhandwerk 2025: 8.659 Betriebe, 2,1 Mio. € je Betrieb). Die drei Hebel, die bleiben: Sortiment straffen (Frage 82), Retouren senken (Frage 89) und Filialöffnungszeiten an die Kundenfrequenz anpassen. Eine Filiale, die von 6 bis 7 Uhr und von 17 bis 18 Uhr Personal für zwei Kunden bezahlt, verliert dort den Gewinn des Vormittags.
Mit einer Retourenquote je Filiale und je Artikel, täglich gezählt. Retouren von 10 bis 15 Prozent sind in Bäckereien verbreitet, einzelne Artikel liegen bei 30. Die Rechnung: 12 Prozent Retoure bei 1,5 Mio. € Umsatz sind Ware im Verkaufswert von 180.000 €, die produziert, gebacken, gefahren und entsorgt wird. Die Herstellkosten darin liegen bei 60.000 bis 80.000 €. Drei Maßnahmen: Bestellmengen je Filiale aus den Verkaufsdaten der letzten vier Wochen ableiten, nicht aus Gewohnheit. Die letzten zwei Stunden mit kleinerem Sortiment fahren und den Rest mit Abschlag verkaufen. Und Artikel mit dauerhaft über 25 Prozent Retoure aus dem Sortiment nehmen oder nur auf Bestellung backen. Wer die Quote von 12 auf 8 Prozent senkt, gewinnt im Beispiel über 20.000 € im Jahr, ohne einen Kunden zu verlieren. Die Kunden merken es nicht. Die Tonne schon.
Nur mit Mindestauftragswert oder Kleinmengenzuschlag. Die Rechnung: Eine Sonderanfertigung mit einer Stunde Rüsten zu 80 € und 30 Minuten Fertigung zu 40 € kostet 120 €, plus Material, plus Angebot, Auftragsabwicklung, Verpackung und Rechnung, zusammen eine weitere halbe Stunde Büro. Wird das Teil für 150 € verkauft, bleibt nach Material nichts übrig. Deshalb drei Regeln: ein Mindestauftragswert, zum Beispiel 250 € netto. Ein Kleinmengenzuschlag von 20 bis 30 Prozent unter einer festgelegten Stückzahl. Und eine Pauschale für Sonderanfertigungen, die Rüsten und Konstruktion abdeckt, bevor das erste Teil läuft. Kunden akzeptieren das, wenn es auf der Preisliste steht. Was Sie nicht tun: Kleinaufträge annehmen, „weil der Kunde sonst wegbleibt". Ein Kunde, der nur Kleinaufträge zu Verlustpreisen bringt, ist kein Kunde. Er ist ein Kostenblock mit Namen.
Ob sich ein Tag mit Ihren Zahlen bei Ihrer Betriebsgröße rechnet, wie er abläuft, was er kostet und für wen er nicht das Richtige ist.
Wenn sie an einem Tag mehr bringt, als sie kostet, und das lässt sich vorher rechnen. Der Profit-Tag kostet 3.900 € netto. Die erste Maßnahme, die an diesem Tag entschieden und begonnen wird, ist in den meisten Betrieben der Preis: 3 € mehr auf den Stundensatz bei fünf produktiven Personen sind 21.750 € im Jahr. Oder die Anfahrtspauschale: 37.500 €. Oder die Terminausfälle in der Praxis: 31.700 €. Jede dieser Stellen übersteigt das Honorar um ein Vielfaches, und sie wirken ab dem nächsten Monat. Was Beratung nicht ersetzt: Ihre Entscheidung. Die Zahlen liegen am Abend auf dem Tisch. Ob Sie den Stundensatz erhöhen, entscheiden Sie. Deshalb ist der Profit-Tag etwas für Betriebe, in denen die Person am Tisch auch entscheiden darf.
Vorher schicke ich Ihnen einen Fragebogen mit 20 Fragen und eine kurze Liste der Unterlagen, die ich brauche. Der Tag selbst dauert von 8 bis 17 Uhr und findet in Ihrem Betrieb statt, nur mit der Person, die entscheidet. Drei Teile: Erstens die Zahlen. Wir gehen durch, wo der Gewinn bleibt, Stelle für Stelle, jede mit einem Betrag. Zweitens der Rundgang durch den Betrieb, denn Stundenzettel, Lager, Fahrzeuge und Werkstatt erzählen, was die BWA nicht zeigt. Drittens die Entscheidung: Von allen Stellen wählen wir die drei mit dem größten Betrag. Die erste setzen wir noch am selben Tag um, zum Beispiel die neue Preisliste oder das Nachtragsformular. Sie behalten eine Entscheidungsvorlage auf einer Seite. Innerhalb von zwei Werktagen bekommen Sie die saubere Fassung per Mail. Keine Nachfassschleife, keine weiteren Termine, die niemand bestellt hat.
Etwa zwei Stunden Arbeit, und die lohnen sich doppelt, weil Sie dabei schon Dinge sehen. Erstens den Fragebogen mit 20 Fragen ausfüllen: Betrieb, Team, Preise, Auslastung, was Sie selbst vermuten. Zweitens die Unterlagen bereitlegen: die letzten zwei Jahresabschlüsse, die aktuellen BWAs, Ihre Preisliste oder Stundensätze, eine Liste der größten Aufträge oder Kunden des letzten Jahres, Stundenzettel von zwei Wochen, die offenen Posten. Nichts davon muss aufbereitet sein. Ich arbeite mit dem, was da ist. Was Sie nicht vorbereiten müssen: eine Präsentation, einen Raum, Ihr Team. Der Tag ist ein Arbeitstag zu zweit, kein Workshop. Was hilft: ein Vormittag ohne Kundentermine und ein Handy, das jemand anderes beantwortet.
Eine Seite, die bei Ihnen bleibt. Oben die Ausgangslage in drei Zeilen: Umsatz, Gewinn, die Zahl, die Ihnen am meisten fehlt. Darunter die drei Maßnahmen mit dem größten Betrag, jede mit vier Angaben: Was wird getan, was bringt es im Jahr in Euro, wer ist verantwortlich, bis wann ist es umgesetzt. Darunter der erste Schritt, der am Profit-Tag bereits erledigt wurde. Ganz unten die Stellen, die wir gesehen, aber nicht ausgewählt haben, mit Betrag, für später. Keine 40 Seiten, keine Folien, kein Gutachten. Eine Seite, die Sie an die Pinnwand hängen und in drei Monaten mit der BWA vergleichen können. Der Unterschied zu einem Bericht: In einem Bericht steht, was möglich wäre. In der Entscheidungsvorlage steht, was Sie entschieden haben.
Ja, und dafür ist die Entscheidungsvorlage gemacht. Die erste Maßnahme beginnt am Profit-Tag selbst, gemeinsam. Für die zweite und dritte bekommen Sie eine Schritt-für-Schritt-Anleitung mit dem Wie, dazu die Vorlagen aus meiner Arbeit mit anderen Betrieben: Kundenschreiben zur Preisanpassung, Nachtragsformular, Nachkalkulationsblatt, Mahnrhythmus, Vertragsliste. Die meisten Maßnahmen in kleinen Betrieben sind keine Projekte. Sie sind eine Entscheidung und zwei Stunden Arbeit: Preisliste ändern, Pauschale einführen, Mahnlauf starten, Abo kündigen. Dafür braucht niemand eine Beratung, die monatelang bleibt. Es gibt keine Folgekosten, die Sie nicht selbst wählen. Wenn Sie Unterstützung bei der Umsetzung wollen, gibt es dafür den zweiten Tag (Frage 96) oder die monatliche Begleitung (Frage 97). Beides ist eine Option, keine Bedingung.
Ein Tag reicht, wenn die drei Maßnahmen in Ihrer Hand liegen: Preise, Pauschalen, Zahlungsziele, Verträge, Ihre eigene Zeit. Das gilt für die meisten Betriebe mit 5 bis 15 Mitarbeitenden. Der Profit-Tag kostet 3.900 € netto. Zwei Tage passen, wenn Maßnahme zwei und drei das Team oder die Abläufe betreffen: Nachkalkulation einführen, Stundenerfassung umstellen, Rüstzeiten an der Maschine, Terminvergabe in der Praxis, Standards in der Werkstatt. Dann ist Tag zwei die gemeinsame Umsetzung dieser beiden Maßnahmen, mit den Menschen, die sie tragen. Das Zwei-Tages-Format kostet 6.900 € netto. Die Entscheidung treffen Sie nicht vorher. Sie treffen sie am Ende von Tag eins, wenn die drei Maßnahmen auf dem Tisch liegen. Tag zwei lässt sich dann innerhalb von vier Wochen anschließen.
Einen festen Termin im Monat, an dem jemand von außen fragt, was aus den drei Maßnahmen geworden ist. Das klingt wenig. In kleinen Betrieben ist es der Unterschied zwischen umgesetzt und vergessen, weil das Tagesgeschäft jede gute Entscheidung überholt. Der Call dauert eine Stunde: Stand der Maßnahmen, die Zahlen des Monats, die nächste Stelle aus der Liste, ein konkretes Thema, das gerade drückt. Was die Begleitung nicht ist: Umsetzungsverantwortung. Ich setze nicht um, ich halte den Takt. Die Rechnung: 590 € netto im Monat gegen Maßnahmen, die im Jahr fünfstellig wirken, und die ohne einen festen Termin im Tagesgeschäft versanden. Die Begleitung ist monatlich kündbar. Sie beginnt frühestens einen Monat nach dem Profit-Tag, wenn die erste Maßnahme bereits wirkt.
Vorkasse, weil der Profit-Tag ein fester Termin mit festem Preis ist, kein Projekt mit offener Abrechnung. Sie wissen vorher, was es kostet. Ich weiß vorher, dass der Tag stattfindet. Niemand diskutiert hinterher über Stunden. Das ist dieselbe Logik, die ich Ihnen für Ihre Kunden empfehle (Frage 48), und ich halte mich selbst daran. Die Rechnung kommt mit der Terminbestätigung, der Termin steht mit dem Zahlungseingang. Die Anfahrt innerhalb Deutschlands ist im Preis enthalten, es kommen keine Spesen, Übernachtungen oder Kilometer dazu. 3.900 € netto für den einen Tag, 6.900 € netto für zwei Tage, 590 € netto je Monat für die Begleitung. Alle Preise zuzüglich Umsatzsteuer, ohne Kleingedrucktes.
30 Minuten, Telefon oder Video, kostenfrei. Sie buchen einen Termin im Kalender, ich rufe an. Ich frage nach drei Dingen: Was macht Ihr Betrieb, wie groß ist er, und was ist die Zahl, die Sie gerade am meisten stört. Dann sage ich Ihnen, wo ich am Profit-Tag ansetzen würde und ob ich glaube, dass sich der Tag für Sie rechnet. Manchmal ist die Antwort Nein (Frage 100), und dann sage ich das. Sie bekommen danach keine Nachfassmails und keinen zweiten Anruf. Wenn es passt, schicken Sie mir eine Mail mit zwei Wunschterminen. Wenn nicht, war es ein Gespräch über Ihren Betrieb mit jemandem, der viele davon gesehen hat. Beides ist in Ordnung.
Für vier Situationen, und ich sage das im Erstgespräch. Erstens Betriebe ohne Team: Wer allein arbeitet, braucht eine Steuerberatung mit Kalkulationsblick, keinen Tag für 3.900 €. Zweitens Betriebe in akuter Zahlungsunfähigkeit: Dann geht es um Sanierung und Fristen, nicht um Preislisten. Dafür gibt es Fachleute, und zu denen schicke ich Sie. Drittens, wer ein Gutachten für die Bank oder einen Bericht für die Schublade braucht. Der Profit-Tag liefert eine Seite mit Entscheidungen, kein Dokument mit Gewicht. Viertens, wer die Zahlen sehen, aber nichts ändern will. Das ist in Ordnung, aber es ist kein Auftrag für mich. Der Profit-Tag ist Tag eins der Umsetzung. Er ist für Betriebe, in denen jemand am Tisch sitzt, der entscheiden kann und will.
Wo in Ihrem Betrieb der Gewinn bleibt, zeigt keine Antwort im Netz, sondern Ihre eigene Rechnung: Stundensatz, produktive Stunden, Material, Zahlungseingang. Ein Tag reicht, um jede Stelle zu beziffern und die erste Maßnahme umzusetzen.
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